Kokteyl Tarifleri, Alkollü İçkiler ve Yerel Barlar

On Yılın En Başarılı 12 Gıda Girişimi

On Yılın En Başarılı 12 Gıda Girişimi

Yiyecek girişimleri şu anda delicesine sıcak ve bu 12 kişi gerçekten yemek yapıyor

Kimlik 119515305 © Mohamed Ahmed Soliman | Dreamstime.com

Bir gıda girişimi olmak için harika bir zaman. Büyük risk sermayesi şirketleri, gıda hakkındaki düşünce ve etkileşim biçimimizi tamamen değiştiren yeni girişimlere yüz milyonlarca dolar pompalıyor ve bu 12 şirket kesinlikle radarınızda olmalı.

On Yılın En Başarılı 12 Gıda Girişimi

Kimlik 119515305 © Mohamed Ahmed Soliman | Dreamstime.com

Bir gıda girişimi olmak için harika bir zaman. Büyük risk sermayesi şirketleri, gıda hakkındaki düşünce ve etkileşim biçimimizi tamamen değiştiren yeni girişimlere yüz milyonlarca dolar pompalıyor ve bu 12 şirket kesinlikle radarınızda olmalı.

#12 Soylent

Soylent için Rick Kern/Getty Images tarafından fotoğraf

Son zamanlarda çok az gıda maddesi bundan daha fazla vızıldamaya başladı. Soylent, "Temel gıda ihtiyaçlarınızı verimli bir şekilde karşılamak için tasarlanmış basit, sağlıklı ve uygun fiyatlı bir içecek", bu yılın başlarında 20 milyon dolarlık yatırım aldı VC firması tarafından yönetilen Andreessen Horowitz. tarafından geliştirildi meşgul girişimci Gıda hakkında düşünmek istemeyen ama aynı zamanda beslenmeden de fedakarlık etmek istemeyen Soylent, gıdaları karbonhidratlar, yağ asitleri, lif, protein, lif gibi temel bileşenlerine damıtıyor. vitaminler, ve mineraller. Bir günlük beslenme (karışım milkshake gibi görünüyor) üç dakikada hazırlanabilir ve günlük maliyeti 10 dolardan azdır. Geleceğin bir yemeği varsa, o da budur. Soylent ile ilgili tek sorun, adı ne olabilir; 1973 Charlton Heston'ın başrol oyuncusunu gören herkes Soylent Yeşili dünyanın beslendiği bu ismin mucizevi proteininin beklenmedik bir kaynağının ortaya çıktığını hatırlayacaktır: insan. "Soylent Green insandır!" Heston filmin sonlarına doğru ağlıyor.

#11 Lyfe Mutfağı

Lyfe Mutfak/Yelp

California, Colorado, Illinois, Nevada, Tennessee, New York City, ve Texas, Palo Alto merkezli mutfak 2011 yılında kuruldu ve o zamandan beri sessizce ivme kazanıyor (ve yatırımcılar). Wendy'nin büyük bir franchise sahibi olan Memphis merkezli Carlisle Group, bir hisse satın aldı Ağustos 2014'te ve gelecek yıl zinciri 60 lokasyona çıkarmayı umuyorlar. Kahvaltı her gün saat 11'e kadar servis edilir ve ürünler arasında kinoalı ayran krepleri; bir ıspanak ve avokado frittata; ve yaban mersini, nar, chia tohumu ve kızarmış badem içeren bir Yunan yoğurt kasesi. Öğle yemeği öğeleri arasında ızgara tavuk tatlı mısır, karamelize soğan, barbekü sosu ve mozzarella ile barbekü tavuk gözleme; chayote lahana salatası, kişniş ve chipotle aïoli ile mahi balık tacos; Çedarlı otla beslenmiş dana eti burgeri; kavrulmuş Brüksel lahanası, balkabağı ve kaju kreması soslu “kızartılmamış” tavuk; domates ve rezene ile kavrulmuş somon; ve brokoli, patlıcan, biber, bezelye, buğday meyveleri ve Tay fesleğenli Tay kırmızı köri kasesi. hepsi kulağa hoş geliyor sağlıklı ve lezzetli, sağ? Peki bu zinciri diğer tüm start-up'lardan ayıran nedir? Menüdeki her bir öğe, hatta burger bile 600 kalori veya daha azından oluşuyor. Çok çeşitli smoothie'ler, bira ve şarap çeşitleriyle Lyfe Kitchen, aşık olunması kolay bir zincirdir.

#10 Krave Sarsıntılı

itemmaster.com

sarsıntılı çok düşündüğümüz bir şey değil, ama Krave onu zanaatkar bir gıda maddesine dönüştürüyor. Tamamen doğal, kasla kesilmiş, elle dilimlenmiş et 48 saat marine edildikten sonra fırınlanarak birinci sınıf bir ürün elde edilir. Nitrit ve MSG gibi olağan sarsıntılı katkı maddeleri içermez ve tatlar, gördüğünüz hiçbir şeye benzemez: siyah kirazlı barbekü domuz eti; fesleğen narenciye ve limon sarımsak hindi; ve ananas portakal, tatlı chipotle ve şili limonlu sığır sarsıntılı. Ayrıca yakın zamanda susam zencefil ve cabernet biberiye sığır eti, bal şeftali domuz eti ve chardonnay kireç hindi gibi küçük parti tatlar içeren Krave Artisanal'ı piyasaya sürdüler. Yatırımcılar ve potansiyel alıcılar bunu fark etti: Şirket ele geçirildi tarafından hersey bu yılın başlarında 200 ila 300 milyon dolar aralığında bir yer için. Sarsıntılı asla aynı olmayabilir.

#9 Devrim Yiyecekleri

Maymun İşletme Görselleri/Shutterstock

Okul öğle yemekleri Besleyici olmaktan çok uzak, ancak Devrim Gıdaları bunu değiştirmek için yola çıkıyor. Bu şirket, haftada bir milyondan fazla sağlıklı ve taze yemek üretiyor ve minimum düzeyde işlenmiş gıdalar sunuyor; yüksek fruktozlu mısır şurubu, yapay aromalar veya katkı maddeleri içermez; ve her zaman meyve ve sebze içerir. Revolution Foods, çocukların doğru beslenme okulda (özellikle ücretsiz ve indirimli yemek programlarındaki çocuklar), bu çok iyi bir şey. Geçen yıl AOL kurucu ortağı Steve Case dikkat çekti ve 30 milyon dolar yatırım yaptı şirkette.

#8 Etin Ötesinde

Kimlik 137572599 © Piotr Swat | Dreamstime.com

Vejetaryenler için et gibi görünen, tadı ve hissi veren et ikamelerini bulmak her zaman beyhude bir çaba olmuştur. Şimdiye kadar. Etin Ötesinde yaratılışını “bitkilerden et” olarak selamlıyor ve bunu kastediyorlar. Bitkisel proteini bir kalıba koyup bir gün (veya Burger), etin içerdiği aynı yapı taşlarını - amino asitler, lipitler, yağlar, yağlar, su ve protein - aramaya gittiler ve onları bitki bazlı kaynaklarda buldular. Sonuç, esrarengiz bir şekilde ete benziyor, ancak Beyond Meat'in hedefi bunun ötesine geçiyor: İnsan sağlığını iyileştirmek, iklim değişikliğini olumlu yönde etkilemek, küresel kaynak kısıtlamalarını ele almak ve hayvan refahını ilerletmek istiyorlar. Yatırımcılar arasında Bill Gates ve Twitter kurucu ortağı Biz Stone yer alıyor. yakın zamanda bir D Serisi finansman turunu kapattı, bugüne kadarki en büyüğü.

#7 Kaplama

Anna Zheludkova/Shutterstock

Yemek yapmayı seviyorsunuz, ancak yemek tarifleri bulmaktan ve yalnızca bir kez kullanacağınız kiler malzemelerine para harcamaktan nefret mi ediyorsunuz? Sonra kaplamaSeçtiğiniz ve kişiselleştirdiğiniz şef tasarımı tarifler için haftalık bir kutu önceden porsiyonlanmış taze ve mevsimlik malzemeler gönderen , sizin için olabilir. Her yemek, tüm yemek boyunca size yol gösteren tam renkli bir tarif kartı ile birlikte gelir ve kelimenin tam anlamıyla hiçbir şey boşa gitmez; Gönderdiğiniz limonun sadece yarısını kullanırsanız, diğer yarısını bir bardak suya sıkmanızı söylerler. Etler antibiyotiksiz, deniz ürünleri sürdürülebilir ve ürünler taze. Ve kutunuz geldiğinde evde değilseniz, kutuda 24 saate kadar soğuk kalır. Şirket yakın zamanda 35$'lık bir B Serisi turunu kapattı dahil olmak üzere yatırımcılardan Greycroft Ortakları.

#6 Tatlı yeşil

Hızlı bir öğle yemeği yemek için bir zincir restoranı ziyaret etmeyi düşünüyorsanız, büyük olasılıkla oradan almayı düşünmüyorsunuzdur. besleyici bir şey. Ama bunların hepsi yardımı ile değişiyor tatlı yeşil, yerel kaynaklı sağlıklı ve lezzetli organik yiyecekler sunan. Sürdürülebilirlik, gıdadan tasarıma odak noktasıdır ve menü öğeleri taze hazırlanır, mevsimlik ürünler kullanılır ve saygın çiftçilerden tedarik edilir. Ayrıca, salatalar ve tahıl kaseleri tamamen özelleştirilebilir. Şu anda Doğu Sahili'nde ve Kaliforniya'da 30'dan fazla yer var. Tüm niyet ve amaçlar için, sağlıklı ve temiz bir şekilde yemek yemek istiyorsanız, Sweetgreen yeni en iyi arkadaşınızdır. 35 milyon dolarlık finansman yakın zamanda kapandı, çok yakında bir yakınınızda açılıyor olabilir.

#5 Kapı Çizgisi

Getty Images aracılığıyla ERIC BARADAT/AFP'nin fotoğrafı

kapı paneli sadece iki yıl önce piyasaya sürüldü, ancak şimdiden ülke genelinde sekiz pazara genişledi ve son zamanlarda 40 milyon dolar topladı Kleiner Perkins ve diğer üç mevcut yatırımcıdan B Serisi finansmanda. Şirket, her pazarda restoranlarla ortaktır ve “dashers” filosu, menü öğelerini kapınıza kadar getirir. Sadece daha pahalı restoranlardan yemek teslim etme eğiliminde olan diğer restoran teslimatı girişimlerinin çoğunun aksine, DoorDash, Taco Bell de dahil olmak üzere fast food restoranlarıyla da ortaklık kurdu.

#4 Hampton Deresi

Kimlik 41559782 © Patrickmak039 | Dreamstime.com

Hampton Deresi belki de en çok onun için bilinir yumurtasız baharat sadece mayoWhole Foods Market'te büyük bir satıcı olan ve büyük Amerikan marketlerine girmeye çalışıyor. Ama şirket yapmaktan çok daha fazlasını yapıyor vegan mayonez (ve çerezler): Farklı bitki türlerini dikkatli bir şekilde araştırırlar, onları kategorilere göre gruplandırırlar ve mümkün olduğunca az toprak ve su kullanan sağlıklı gıda maddeleri oluşturmak için kullanırlar. Düşük etkili gıdalar yaratmak söz konusu olduğunda, Hampton Creek her şeyin verilerle ilgili olduğunu biliyor. Geçen yıl şirket 90 milyon dolarlık C Serisi turunu kapattı, bu da toplam fonunu 120 milyon dolara getiriyor. FDA'nın endişesinin devam edip etmediği "mayo" terimini kullanmaları Bununla birlikte, gelecekleri üzerinde herhangi bir etkisi olup olmayacağı görülecektir.

#3 Kıyma

Kimlik 119909148 © Mohamed Ahmed Soliman | Dreamstime.com

yemek "Yemekleri restoran yemeklerinin kalitesi, sipariş verme kolaylığı ve ev yemeklerinin satın alınabilirliği ile sunmak için taze malzemeleri, mutfak uzmanlığını ve akıllı işlemleri birleştirerek" akşam yemeğini büyük ölçüde bozuyor. Yerel profesyonel şefler bir yemek tasarlar ve hazırlar. sürekli değişen kadro ayrıntılı yeniden ısıtma talimatları ile soğutulmuş ve taze olarak teslim edilen yemeklerin sayısı. Munchery şu anda çalışıyor ve çalışıyor San Francisco, Seattle, Los Angeles, ve New York, ufukta daha fazla şehir var. Tüm ambalajlar çevre dostudur ve her siparişte ihtiyacı olan birine bir yemek bağışlanır. Şirket, 2010 finansmanından bu yana yaklaşık 30 milyon dolar topladı ve 85 milyon dolar değerinde olabilecek ve değerlemesini kabaca 300 milyon dolara çıkarabilecek bir turu tamamlamaya yakın. Pymnts.com'a göre.

#2 Mavi Önlük

Kimlik 94764621 © Jaimie Duplass | Dreamstime.com

mavi önlük haftada üç taze, sağlıklı yemek yapmak için ihtiyacınız olan tüm malzemeleri sağlayan bir dağıtım şirketidir. Teslimat ücretsizdir ve abone olduğunuzda haftalık kesintiden önce istediğiniz zaman iptal edebilirsiniz. Blue Apron'un tüm tarifleri 35 dakika veya daha kısa sürede hazırlanacak şekilde tasarlanmıştır ve dengeli bir yemek için 500 ila 700 kalori içerir (vejeteryan planı bile vardır). Müşterilere, ev yapımı turşu ve Meksika usulü mısır ile çekilmiş tavuk sürgüleri, kuşkonmaz ve patlıcanlı ızgara karides kokteyli, mavi peynirli patates salatası ile biftek ve yaz kabak kebapları gibi yemekler yaratmak için malzemeler sağlanmaktadır. Kalabalık bir alan ama Mavi Önlük lider olarak ortaya çıktı; Haziran ayında, 135 milyon dolarlık yatırım aldı şirkete yaklaşık 2 milyar dolarlık bir değerleme veren Fidelity tarafından yönetildi.

#1 Instacart

Ülke genelinde büyük şehirlerden küçük kasabalara, Instacart yapıyor Bakkal alışveriş çok daha kolay. Site sizi bölgenizdeki alışveriş listenizi alan, sizin için yerel süpermarkette ( maliyet ve Tüm gıdalar) ve siparişinizi birkaç saat içinde kapınıza teslim edin. Bu kadar kolay - ve devrim niteliğinde. Şirketin şu anda yaklaşık 4.000 kişisel müşterisi (bağımsız yükleniciler) var ve iki saatlik teslimat için 3.99$, kullanıcılar 35$ veya daha fazla harcama yaparsa bir saatlik teslimat için 5.99$ veya yıllık üyelik için 99$ ücret alıyor. Gelir, 2014 yılında 10 kat arttı ve dördüncü çeyrekte ikiye katlandı, CNBC'ye göreve geçen yıl tam zamanlı çalışan tabanını ikiye katlayarak 100'e çıkardı. Ocak ayında 220 milyon dolarlık bir finansman turunu kapattı ve yeni finansmanı artırdı. 2 milyar dolarlık değerleme ile.


Son On Yılın En İyi 20 İş Dönüşümü

Organizasyonu harekete geçiren daha yüksek amaçlı bir misyon belirlemeye yönelik stratejik dürtü, örgütler arasında ortak bir konudur. Dönüşüm 20, Innosight tarafından dünyanın en dönüştürücü şirketlerinden oluşan yeni bir araştırma. T-20 çalışması, yeni büyüme, ana faaliyet alanını yeniden konumlandırma ve finansal performans ile ölçülen son on yılda en yüksek etkili iş dönüşümlerini gerçekleştiren küresel şirketleri belirledi. Bu şirketlerin her biri, genel işin önemli bir payı haline gelen geleneksel çekirdeğinin dışında yeni büyüyen işler geliştirdi. Bununla birlikte, bu şirketleri başarıya iten şey, stratejik kararlara rehberlik eden ve günlük görevlere açıklık getiren kültüre daha yüksek bir amaç aşılama kararıdır.

2012 yılında Danimarka'nın en büyük enerji şirketi Danimarka Petrol ve Doğal Gaz, doğal gazın fiyatının %90 oranında düşmesi ve S&P'nin kredi notunu negatife düşürmesi nedeniyle mali krize girdi. Kurul, LEGO'da eski bir yönetici olan Henrik Poulsen'i yeni CEO olarak işe aldı. Bazı liderler, fiyatlar düzelene kadar işçileri işten çıkararak kriz yönetimi moduna girmiş olsa da, Poulsen bu anı temel bir değişim için bir fırsat olarak gördü.

Poulsen, “Tamamen yeni bir şirket kurma ihtiyacını gördük” diyor. Elektromanyetizma ilkelerini keşfeden efsanevi Danimarkalı bilim adamı Hans Christian Ørsted'den sonra firmayı Ørsted olarak yeniden adlandırdı. “Yeni bir temel iş kurmak ve sürdürülebilir büyüme için yeni alanlar bulmak için ihtiyacımız olan radikal bir dönüşüm olmalıydı. İklim değişikliğiyle mücadelede yaşanan değişimi inceledik ve siyahtan yeşil enerjiye ilk geçiş yapanlardan biri olmak için bu derin kararı yürekten veren birkaç şirketten biri olduk.”

Organizasyonu harekete geçiren daha yüksek amaçlı bir misyon belirlemeye yönelik bu stratejik dürtü, aşağıdakiler arasında ortak bir konudur. Dönüşüm 20, Innosight tarafından dünyanın en dönüştürücü şirketlerine ilişkin yeni bir araştırma. Bu yeni görüşü güçlendiren Business Roundtable, geçen ay 181 CEO tarafından imzalanmış bir bildiri yayınladı ve hissedarlara hizmet etmenin artık bir şirketin ana amacı olamayacağını, bunun inovasyon yoluyla topluma hizmet etmek, sağlıklı bir çevreye bağlılık ve Herkes için ekonomik fırsat.

Amacımız, 2017 çalışmamızla aynı metodolojiyi kullanarak son on yılda en etkili iş dönüşümlerini gerçekleştiren küresel şirketleri belirlemekti. Araştırma ekibimiz S&P 500 ve Global 2000'deki tüm firmaları üç mercek kullanarak taradı:

  1. Yeni nesil: Şirket yeni ürünler, hizmetler, yeni pazarlar ve yeni iş modelleri yaratmada ne kadar başarılı oldu? Bu, birincil metriğimizi içerir: yeni büyüme alanlarına atfedilebilecek çekirdek dışındaki gelir yüzdesi.
  2. Çekirdeğin yeniden konumlandırılması: Şirket, eski işine yeni bir hayat vererek, geleneksel ana işini pazarlarındaki değişikliklere veya aksaklıklara ne kadar etkili bir şekilde uyarladı?
  3. Finansal bilgiler: Şirket, güçlü bir finansal ve borsa performansı kaydetti mi, yoksa tekrar yoluna girebilmek için işini kayıplardan veya yavaş büyümeden döndürdü mü? Dönüşüm döneminde her firma için farklı olan gelir CAGR'sine (bileşik yıllık büyüme oranı), karlılığa ve hisse senedi fiyatına CAGR'ye baktık.

Araştırmamızın ilk aşaması, stratejik dönüşüme doğru önemli ilerleme kaydeden 52 şirket belirledi - veri setimizde halka açık şirketlerin yalnızca %3'ü. Bu ikinci tur listeden bir Innosight ortak paneli, listeyi 27 finalistle daraltmak için oy kullandı. Üçüncü tur için, aşağıdaki şirketler Dönüşüm 20 olarak seçildi ve bir yönetim uzmanları paneli tarafından sıralandı (yargıçlara bakın).

Bu şirketlerin her biri, genel işin önemli bir payı haline gelen geleneksel çekirdeğinin dışında yeni büyüyen işler geliştirdi. Bununla birlikte, bu şirketleri başarıya iten şeyin, stratejik kararlara rehberlik eden ve günlük görevlere açıklık getiren kültüre daha yüksek bir amaç aşılama kararı olduğuna inanıyoruz.

1 numaralı şirket olan Netflix, buna bir örnektir. 2013'te CEO Reed Hastings, çalışanlara ve yatırımcılara, yalnızca içeriği dijital olarak dağıtmaktan Emmy ve Oscar kazanabilecek lider bir orijinal içerik üreticisi olmaya geçme taahhüdünü detaylandıran 11 sayfalık bir not yayınladı.

Notta belirtildiği gibi, “Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony veya Google ile genişlikte rekabet etmiyoruz ve edemeyiz. Son derece başarılı olmamız için odaklanmış bir tutku markası olmalıyız. Starbucks, 7-Eleven değil. Southwest, United değil. HBO, Bulaşık değil.”

Bu yeni amacı ortaya çıkardığından beri, Netflix geliri kabaca üç katına çıktı, karı 32 kat arttı ve hisse senedi CAGR'si S&P 500 için %11'e karşılık yıllık %57 arttı.

Yeni amaç bulmak

Karşılaştırılabilir bir şekilde, önleyici sağlık hizmetlerinin amaca yönelik misyonu, listeye giren diğer büyük kuruluşlarda büyük değişikliklere neden oldu. Çinli AIA Group, bir sağlık şirketi olmak için sigortacılığın ötesine geçerken, Hollandalı elektronik devi Philips, sağlık teknolojisine odaklanmak için eski aydınlatma işini büyük ölçüde elden çıkardı.

Listemizdeki teknoloji şirketleri, temel değişimlerinin bir parçası olarak kuruluşlarına amaç aşılamanın yollarını da keşfettiler.

Siemens, hissedar değerini en üst düzeye çıkarma amacının ötesine geçerek “topluma hizmet etme” misyonuna ulaştı. Bu dönüşüm, 2014 yılında Yapay Zeka ve Nesnelerin İnterneti gibi teknolojilerin kullanılması çağrısında bulunan Vision 2020 adlı bir planla başladı. Ancak misyonu değiştirmek aynı zamanda kültürü de değiştirmeyi gerektiriyordu. Siemens USA CEO'su Barbara Humpton, "Herhangi bir dönüşümün önündeki en büyük engel, kelimenin tam anlamıyla her zaman işleri yapma şeklimizdir" diyor. Şirkete daha yüksek bir amaç aşılamak, karar vermeyi merkezden her iş birimine yaymak için çağrıda bulundu, böylece yöneticiler ve sıradan çalışanlar gelecekteki başarıda bir payları olduğunu hissettiler. Humpton, "Sahiplik kültürü her şeyin merkezinde yer alıyor" diyor. Siemens'teki kültürdeki bu değişim, ana petrol ve gaz işini elden çıkarma ve sermayeyi, enerji verimliliği, yenilenebilir enerji depolama, dağıtılmış güç ve elektrikli araç mobilitesine odaklanan Dijital Endüstriler birimine ve Akıllı Altyapı işine yeniden yerleştirme planlarını harekete geçirdi.

Tencent Holdings örneğinde, şirket İnternet fırsatından yararlanmak, Çin'in yeni nesil dijital yerlileri için çevrimiçi sohbet forumları ve video oyunları başlatmak için 1998'de kuruldu. 2005 itibariyle, halka arzından kısa bir süre sonra Tencent amacını “kullanıcılarımızın temel ihtiyaçlarını karşılamaya çalışan Çevrimiçi Yaşam Tarzı stratejimizi uygulamak” olarak tanımladı.

Kurucu ve CEO Pony Ma Huateng, ancak sonraki yıllarda “dijital inovasyon yoluyla insan yaşamının kalitesini iyileştirme” misyonunu benimseyerek firmanın bakış açısını genişletti. 2011'den bu yana Tencent, eğitim ve eğlenceden otonom araçlara ve yolculuk paylaşımından fintech ve endüstriyel internete kadar uzanan yeni büyümeye büyük yatırım yaptı - bu alanlar birlikte şimdi 46 $'lık gelirinin %25'ini temsil ediyor. Tencent Education iş birimi aracılığıyla firma, şimdi bireyler, okullar ve eğitim yönetimi için eğitim içeriği ve hizmetleri geliştiriyor. Tüm bu büyüme, Tencent'in piyasa değerlemesinde 500 milyar doları aşan ilk Asyalı şirket olmasına yardımcı oldu.

2019'da Tencent, teknolojinin hayatımızdaki egemenliğine karşı artan küresel tepkiye yanıt olarak misyonunu bir kez daha geliştirdi ve onu şu noktalara indirdi: sosyal fayda için teknoloji.

Birkaç şirket, gezegeni kurtarmaya yardımcı olmak için organizasyonu yeniden odaklamanın özellikle güçlü olabileceğini keşfetti. Listemizde 16. olan Ecolab en iyi örnektir.

2000'lerin başında, Douglas Baker Jr. CEO'su olduğunda, Ecolab, endüstriyel temizleyiciler ve gıda güvenliği hizmetleri satarak her yıl %10 büyüyen 80 yaşında bir firmaydı. Baker, “Stratejik planımız elimizdekilerden daha fazlasını satmaktı” diyor. Şirket, 3,8 milyar dolarlık gelirinin çok ötesinde büyümek için komşu pazarlara veya yeni coğrafyalara taşınmaya devam edebilirdi, ancak Baker bunun yeterince cesur olmadığını hissetti.

Baker, dönüşümün müşterilerle konuşarak başladığını söylüyor. Temel ürünlerini satın alan müşteriler de temiz suya erişim konusundaki endişelerini dile getiriyorlardı. Ve yalnız değillerdi. 2030 yılı için yapılan projeksiyonlar, dünyanın GSYİH'sının %70'inin su sıkıntısı çeken bölgelerde olacağını, bunun başlıca örnekleri Kaliforniya ve Güney Hindistan olduğunu gösterdi.

2011 yılında Ecolab, su teknolojisi şirketi Nalco'yu 8 milyar dolarlık bir anlaşmayla satın aldığında 12 milyar dolarlık bir piyasa değerine sahipti. Birleşik şirket, üreticilerin ve hizmet firmalarının daha verimli su kullanıcıları olmalarına yardımcı olan dünyanın önde gelen donanım, yazılım ve kimya tedarikçilerinden biridir. Kuruluşu yönlendiren birincil ölçüt, müşterileri tarafından yılda ne kadar su tasarrufu yapıldığıdır; bu, 2030 hedefi olan 300 milyar galon karşısında şu anda 188 milyar galon seviyesinde bulunuyor.

Baker, “Vizyonumuzu genişlettik ve amacımız değişti” diyor. "Ekiplerimiz küresel meseleler hakkındaki farkındalıklarını artırdıkça, gururumuz da arttı." Ecolab'ın 55 milyar doları aşan piyasa değeri de, onu Amerika'nın en değerli 100 firması arasına yerleştiriyor.

Görev yapmak imkansız

Bu tür dönüşümler asla kolay değildir. Artık Ørsted olarak bilinen firma, petrol ve doğal gaz işletmelerini elden çıkardığında ve kömürü aşamalı olarak bırakmaya başladığında, bu, acilen doldurulması gereken devasa bir kazanç açığı yarattı. Şirket açık deniz rüzgar enerjisine yatırım yapmıştı, ancak teknoloji çok pahalıydı ve karadaki rüzgarın iki katından daha fazla enerji üretiyordu.

Poulsen yönetiminde Ørsted, eleştirmenlerin imkansız dediği bir misyona girişti: açık deniz rüzgarının fiyatını düşürürken ölçek elde etmek için sistematik bir "maliyet azaltma" programı. Şirket, Birleşik Krallık'ta üç büyük yeni okyanus tabanlı rüzgar çiftliği inşa ederken ve ABD'de lider bir şirket satın alırken maliyeti %60'tan fazla düşürmeyi başardı.

Sonuç: Daha önce yaklaşık %80'i Danimarka hükümetine ait olan Ørsted'in 2016'daki halka arzı yılın en büyük halka arzlarından biriydi. Net kar, dönüşüme başladığından bu yana 3 milyar dolar arttı ve Ørsted şu anda dünyanın en büyük açık deniz rüzgar şirketi ve hızla büyüyen küresel büyüme pazarından yaklaşık üçte bir pay alıyor.

Bu misyon değiştiricilerden çıkarılacak ders açıktır: Bir şirket, amansız bir değişim çağında hayatta kalır ve herhangi bir zamanda büyüklüğüne veya performansına göre değil, yeni bir gelecek yaratmak için kendini yeniden konumlandırma ve kaldıraç gücüne dayalı olarak hayatta kalır ve gelişir. bu amaca yönelik amaca yönelik bir misyon. Bu nedenle stratejik dönüşüm, 21. yüzyılın iş liderliği zorunluluğu olabilir.

Tam T20 çalışma sonuçlarını ve metodolojisini görmek için buraya tıklayın.

T20 Jüri Heyeti

  1. Rita McGrath, Columbia Business School'da yönetim profesörü
  2. BEH Swan Gin, Singapur Ekonomik Kalkınma Kurulu Başkanı
  3. Phil Coughlin, Expeditors (Seattle) Baş Strateji Sorumlusu
  4. Amantha Imber, Inventium CEO'su (Sidney, Avustralya)
  5. Nathan Furr, Strateji Profesörü, INSEAD

Editörün notu: Her sıralama veya dizin, belirli bir metodoloji ve veri kümesine dayalı olarak şirketleri veya yerleri analiz etmenin ve karşılaştırmanın yalnızca bir yoludur. HBR'de, tanımı gereği daha büyük bir resmin anlık görüntüsü olsa da, iyi tasarlanmış bir indeksin faydalı bilgiler sağlayabileceğine inanıyoruz. Metodolojiyi her zaman dikkatli bir şekilde okumanızı tavsiye ederiz.


Son On Yılın En İyi 20 İş Dönüşümü

Organizasyonu harekete geçiren daha yüksek amaçlı bir misyon belirlemeye yönelik stratejik dürtü, örgütler arasında ortak bir konudur. Dönüşüm 20, Innosight tarafından dünyanın en dönüştürücü şirketlerinden oluşan yeni bir araştırma. T-20 çalışması, yeni büyüme, ana faaliyet alanını yeniden konumlandırma ve finansal performans ile ölçülen son on yılda en yüksek etkili iş dönüşümlerini gerçekleştiren küresel şirketleri belirledi. Bu şirketlerin her biri, genel işin önemli bir payı haline gelen geleneksel çekirdeğinin dışında yeni büyüyen işler geliştirdi. Bununla birlikte, bu şirketleri başarıya iten şey, stratejik kararlara rehberlik eden ve günlük görevlere açıklık getiren kültüre daha yüksek bir amaç aşılama kararıdır.

2012 yılında Danimarka'nın en büyük enerji şirketi Danimarka Petrol ve Doğal Gaz, doğal gazın fiyatının %90 oranında düşmesi ve S&P'nin kredi notunu negatife düşürmesi nedeniyle mali krize girdi. Kurul, LEGO'da eski bir yönetici olan Henrik Poulsen'i yeni CEO olarak işe aldı. Bazı liderler, fiyatlar düzelene kadar işçileri işten çıkararak kriz yönetimi moduna girmiş olsa da, Poulsen bu anı temel bir değişim için bir fırsat olarak gördü.

Poulsen, “Tamamen yeni bir şirket kurma ihtiyacını gördük” diyor. Elektromanyetizma ilkelerini keşfeden efsanevi Danimarkalı bilim adamı Hans Christian Ørsted'den sonra firmayı Ørsted olarak yeniden adlandırdı. “Yeni bir temel iş kurmak ve sürdürülebilir büyüme için yeni alanlar bulmak için ihtiyacımız olan radikal bir dönüşüm olmalıydı. İklim değişikliğiyle mücadelede yaşanan değişimi inceledik ve siyahtan yeşil enerjiye ilk geçiş yapanlardan biri olmak için bu derin kararı yürekten veren birkaç şirketten biri olduk.”

Organizasyonu harekete geçiren daha yüksek amaçlı bir misyon belirlemeye yönelik bu stratejik dürtü, aşağıdakiler arasında ortak bir konudur. Dönüşüm 20, Innosight tarafından dünyanın en dönüştürücü şirketlerine ilişkin yeni bir araştırma. Bu yeni görüşü güçlendiren Business Roundtable, geçen ay 181 CEO tarafından imzalanmış bir bildiri yayınladı ve hissedarlara hizmet etmenin artık bir şirketin ana amacı olamayacağını, bunun inovasyon yoluyla topluma hizmet etmek, sağlıklı bir çevreye bağlılık ve Herkes için ekonomik fırsat.

Amacımız, 2017 çalışmamızla aynı metodolojiyi kullanarak son on yılda en etkili iş dönüşümlerini gerçekleştiren küresel şirketleri belirlemekti. Araştırma ekibimiz S&P 500 ve Global 2000'deki tüm firmaları üç mercek kullanarak taradı:

  1. Yeni nesil: Şirket yeni ürünler, hizmetler, yeni pazarlar ve yeni iş modelleri yaratmada ne kadar başarılı oldu? Bu, birincil metriğimizi içerir: yeni büyüme alanlarına atfedilebilecek çekirdek dışındaki gelir yüzdesi.
  2. Çekirdeğin yeniden konumlandırılması: Şirket, eski işine yeni bir hayat vererek, geleneksel ana işini pazarlarındaki değişikliklere veya aksaklıklara ne kadar etkili bir şekilde uyarladı?
  3. Finansal bilgiler: Şirket, güçlü bir finansal ve borsa performansı kaydetti mi, yoksa tekrar yoluna girebilmek için işini kayıplardan veya yavaş büyümeden döndürdü mü? Dönüşüm döneminde her firma için farklı olan gelir CAGR'sine (bileşik yıllık büyüme oranı), karlılığa ve hisse senedi fiyatına CAGR'ye baktık.

Araştırmamızın ilk aşaması, stratejik dönüşüme doğru önemli ilerleme kaydeden 52 şirket belirledi - veri setimizde halka açık şirketlerin yalnızca %3'ü. Bu ikinci tur listeden bir Innosight ortak paneli, listeyi 27 finalistle daraltmak için oy kullandı. Üçüncü tur için, aşağıdaki şirketler Dönüşüm 20 olarak seçildi ve bir yönetim uzmanları paneli tarafından sıralandı (yargıçlara bakın).

Bu şirketlerin her biri, genel işin önemli bir payı haline gelen geleneksel çekirdeğinin dışında yeni büyüyen işler geliştirdi. Bununla birlikte, bu şirketleri başarıya iten şeyin, stratejik kararlara rehberlik eden ve günlük görevlere açıklık getiren kültüre daha yüksek bir amaç aşılama kararı olduğuna inanıyoruz.

1 numaralı şirket olan Netflix, buna bir örnektir. 2013'te CEO Reed Hastings, çalışanlara ve yatırımcılara, yalnızca içeriği dijital olarak dağıtmaktan Emmy ve Oscar kazanabilecek lider bir orijinal içerik üreticisi olmaya geçme taahhüdünü detaylandıran 11 sayfalık bir not yayınladı.

Notta belirtildiği gibi, “Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony veya Google ile genişlikte rekabet etmiyoruz ve edemeyiz. Son derece başarılı olmamız için odaklanmış bir tutku markası olmalıyız. Starbucks, 7-Eleven değil. Southwest, United değil. HBO, Bulaşık değil.”

Bu yeni amacı ortaya çıkardığından beri, Netflix geliri kabaca üç katına çıktı, karı 32 kat arttı ve hisse senedi CAGR'si S&P 500 için %11'e karşılık yıllık %57 arttı.

Yeni amaç bulmak

Karşılaştırılabilir bir şekilde, önleyici sağlık hizmetlerinin amaca yönelik misyonu, listeye giren diğer büyük kuruluşlarda büyük değişikliklere neden oldu. Çinli AIA Group, bir sağlık şirketi olmak için sigortacılığın ötesine geçerken, Hollandalı elektronik devi Philips, sağlık teknolojisine odaklanmak için eski aydınlatma işini büyük ölçüde elden çıkardı.

Listemizdeki teknoloji şirketleri, temel değişimlerinin bir parçası olarak kuruluşlarına amaç aşılamanın yollarını da keşfettiler.

Siemens, hissedar değerini en üst düzeye çıkarma amacının ötesine geçerek “topluma hizmet etme” misyonuna ulaştı. Bu dönüşüm, 2014 yılında Yapay Zeka ve Nesnelerin İnterneti gibi teknolojilerin kullanılması çağrısında bulunan Vision 2020 adlı bir planla başladı. Ancak misyonu değiştirmek aynı zamanda kültürü de değiştirmeyi gerektiriyordu. Siemens USA CEO'su Barbara Humpton, "Herhangi bir dönüşümün önündeki en büyük engel, kelimenin tam anlamıyla her zaman işleri yapma şeklimizdir" diyor. Şirkete daha yüksek bir amaç aşılamak, karar vermeyi merkezden her iş birimine yaymak için çağrıda bulundu, böylece yöneticiler ve sıradan çalışanlar gelecekteki başarıda bir payları olduğunu hissettiler. Humpton, "Sahiplik kültürü her şeyin merkezinde yer alıyor" diyor. Siemens'teki kültürdeki bu değişim, ana petrol ve gaz işini elden çıkarma ve sermayeyi, enerji verimliliği, yenilenebilir enerji depolama, dağıtılmış güç ve elektrikli araç mobilitesine odaklanan Dijital Endüstriler birimine ve Akıllı Altyapı işine yeniden yerleştirme planlarını harekete geçirdi.

Tencent Holdings örneğinde, şirket İnternet fırsatından yararlanmak, Çin'in yeni nesil dijital yerlileri için çevrimiçi sohbet forumları ve video oyunları başlatmak için 1998'de kuruldu. 2005 itibariyle, halka arzından kısa bir süre sonra Tencent amacını “kullanıcılarımızın temel ihtiyaçlarını karşılamaya çalışan Çevrimiçi Yaşam Tarzı stratejimizi uygulamak” olarak tanımladı.

Kurucu ve CEO Pony Ma Huateng, ancak sonraki yıllarda “dijital inovasyon yoluyla insan yaşamının kalitesini iyileştirme” misyonunu benimseyerek firmanın bakış açısını genişletti. 2011'den bu yana Tencent, eğitim ve eğlenceden otonom araçlara ve yolculuk paylaşımından fintech ve endüstriyel internete kadar uzanan yeni büyümeye büyük yatırım yaptı - bu alanlar birlikte şimdi 46 $'lık gelirinin %25'ini temsil ediyor. Tencent Education iş birimi aracılığıyla firma, şimdi bireyler, okullar ve eğitim yönetimi için eğitim içeriği ve hizmetleri geliştiriyor. Tüm bu büyüme, Tencent'in piyasa değerlemesinde 500 milyar doları aşan ilk Asyalı şirket olmasına yardımcı oldu.

2019'da Tencent, teknolojinin hayatımızdaki egemenliğine karşı artan küresel tepkiye yanıt olarak misyonunu bir kez daha geliştirdi ve onu şu noktalara indirdi: sosyal fayda için teknoloji.

Birkaç şirket, gezegeni kurtarmaya yardımcı olmak için organizasyonu yeniden odaklamanın özellikle güçlü olabileceğini keşfetti. Listemizde 16. olan Ecolab en iyi örnektir.

2000'lerin başında, Douglas Baker Jr. CEO'su olduğunda, Ecolab, endüstriyel temizleyiciler ve gıda güvenliği hizmetleri satarak yıllık %10 büyüyen 80 yaşında bir firmaydı. Baker, “Stratejik planımız elimizdekilerden daha fazlasını satmaktı” diyor. Şirket, 3,8 milyar dolarlık gelirinin çok ötesinde büyümek için komşu pazarlara veya yeni coğrafyalara taşınmaya devam edebilirdi, ancak Baker bunun yeterince cesur olmadığını hissetti.

Baker, dönüşümün müşterilerle konuşarak başladığını söylüyor. Temel ürünlerini satın alan müşteriler de temiz suya erişim konusundaki endişelerini dile getiriyorlardı. Ve yalnız değillerdi. 2030 yılı için yapılan projeksiyonlar, dünyanın GSYİH'sının %70'inin su sıkıntısı çeken bölgelerde olacağını, bunun başlıca örnekleri Kaliforniya ve Güney Hindistan olduğunu gösterdi.

2011 yılında Ecolab, su teknolojisi şirketi Nalco'yu 8 milyar dolarlık bir anlaşmayla satın aldığında 12 milyar dolarlık bir piyasa değerine sahipti. Birleşik şirket, üreticilerin ve hizmet firmalarının daha verimli su kullanıcıları olmalarına yardımcı olan dünyanın önde gelen donanım, yazılım ve kimya tedarikçilerinden biridir. Kuruluşu yönlendiren birincil ölçüt, müşterileri tarafından yılda ne kadar su tasarrufu yapıldığıdır; bu, 2030 hedefi olan 300 milyar galon karşısında şu anda 188 milyar galon seviyesinde bulunuyor.

Baker, “Vizyonumuzu genişlettik ve amacımız değişti” diyor. "Ekiplerimiz küresel meseleler hakkındaki farkındalıklarını artırdıkça, gururumuz da arttı." Ecolab'ın 55 milyar doları aşan piyasa değeri de, onu Amerika'nın en değerli 100 firması arasına yerleştiriyor.

Görev yapmak imkansız

Bu tür dönüşümler asla kolay değildir. Artık Ørsted olarak bilinen firma, petrol ve doğal gaz işletmelerini elden çıkardığında ve kömürü aşamalı olarak bırakmaya başladığında, bu, acilen doldurulması gereken devasa bir kazanç açığı yarattı. Şirket açık deniz rüzgar enerjisine yatırım yapmıştı, ancak teknoloji çok pahalıydı ve karadaki rüzgarın iki katından daha fazla enerji üretiyordu.

Poulsen yönetiminde Ørsted, eleştirmenlerin imkansız dediği bir misyona girişti: açık deniz rüzgarının fiyatını düşürürken ölçek elde etmek için sistematik bir "maliyet azaltma" programı. Şirket, Birleşik Krallık'ta üç büyük yeni okyanus tabanlı rüzgar çiftliği inşa ederken ve ABD'de lider bir şirket satın alırken maliyeti %60'tan fazla düşürmeyi başardı.

Sonuç: Daha önce yaklaşık %80'i Danimarka hükümetine ait olan Ørsted'in 2016'daki halka arzı yılın en büyük halka arzlarından biriydi. Net kar, dönüşüme başladığından bu yana 3 milyar dolar arttı ve Ørsted şu anda dünyanın en büyük açık deniz rüzgar şirketi ve hızla büyüyen küresel büyüme pazarından yaklaşık üçte bir pay alıyor.

Bu misyon değiştiricilerden çıkarılacak ders açıktır: Bir şirket, amansız bir değişim çağında hayatta kalır ve herhangi bir zamanda büyüklüğüne veya performansına göre değil, yeni bir gelecek yaratmak için kendini yeniden konumlandırma ve kaldıraç gücüne dayalı olarak hayatta kalır ve gelişir. bu amaca yönelik amaca yönelik bir misyon. Bu nedenle stratejik dönüşüm, 21. yüzyılın iş liderliği zorunluluğu olabilir.

Tam T20 çalışma sonuçlarını ve metodolojisini görmek için buraya tıklayın.

T20 Jüri Heyeti

  1. Rita McGrath, Columbia Business School'da yönetim profesörü
  2. BEH Swan Gin, Singapur Ekonomik Kalkınma Kurulu Başkanı
  3. Phil Coughlin, Expeditors (Seattle) Baş Strateji Sorumlusu
  4. Amantha Imber, Inventium CEO'su (Sidney, Avustralya)
  5. Nathan Furr, Strateji Profesörü, INSEAD

Editörün notu: Her sıralama veya dizin, belirli bir metodoloji ve veri kümesine dayalı olarak şirketleri veya yerleri analiz etmenin ve karşılaştırmanın yalnızca bir yoludur. HBR'de, tanımı gereği daha büyük bir resmin anlık görüntüsü olsa da, iyi tasarlanmış bir indeksin faydalı bilgiler sağlayabileceğine inanıyoruz. Metodolojiyi her zaman dikkatli bir şekilde okumanızı tavsiye ederiz.


Son On Yılın En İyi 20 İş Dönüşümü

Organizasyonu harekete geçiren daha yüksek amaçlı bir misyon belirlemeye yönelik stratejik dürtü, örgütler arasında ortak bir konudur. Dönüşüm 20, Innosight tarafından dünyanın en dönüştürücü şirketlerinden oluşan yeni bir araştırma. T-20 çalışması, yeni büyüme, ana faaliyet alanını yeniden konumlandırma ve finansal performans ile ölçülen son on yılda en yüksek etkili iş dönüşümlerini gerçekleştiren küresel şirketleri belirledi. Bu şirketlerin her biri, genel işin önemli bir payı haline gelen geleneksel çekirdeğinin dışında yeni büyüyen işler geliştirdi. Bununla birlikte, bu şirketleri başarıya iten şey, stratejik kararlara rehberlik eden ve günlük görevlere açıklık getiren kültüre daha yüksek bir amaç aşılama kararıdır.

2012 yılında Danimarka'nın en büyük enerji şirketi Danimarka Petrol ve Doğal Gaz, doğal gazın fiyatının %90 oranında düşmesi ve S&P'nin kredi notunu negatife düşürmesi nedeniyle mali krize girdi. Kurul, LEGO'da eski bir yönetici olan Henrik Poulsen'i yeni CEO olarak işe aldı. Bazı liderler, fiyatlar düzelene kadar işçileri işten çıkararak kriz yönetimi moduna girmiş olsa da, Poulsen bu anı temel bir değişim için bir fırsat olarak gördü.

Poulsen, “Tamamen yeni bir şirket kurma ihtiyacını gördük” diyor. Elektromanyetizma ilkelerini keşfeden efsanevi Danimarkalı bilim adamı Hans Christian Ørsted'den sonra firmayı Ørsted olarak yeniden adlandırdı. “Yeni bir temel iş kurmak ve sürdürülebilir büyüme için yeni alanlar bulmak için ihtiyacımız olan radikal bir dönüşüm olmalıydı. İklim değişikliğiyle mücadelede yaşanan değişimi inceledik ve siyahtan yeşil enerjiye ilk geçiş yapanlardan biri olmak için bu derin kararı yürekten veren birkaç şirketten biri olduk.”

Organizasyonu harekete geçiren daha yüksek amaçlı bir misyon belirlemeye yönelik bu stratejik dürtü, aşağıdakiler arasında ortak bir konudur. Dönüşüm 20, Innosight tarafından dünyanın en dönüştürücü şirketlerine ilişkin yeni bir araştırma. Bu yeni görüşü güçlendiren Business Roundtable, geçen ay 181 CEO tarafından imzalanmış bir bildiri yayınladı ve hissedarlara hizmet etmenin artık bir şirketin ana amacı olamayacağını, bunun inovasyon yoluyla topluma hizmet etmek, sağlıklı bir çevreye bağlılık ve Herkes için ekonomik fırsat.

Amacımız, 2017 çalışmamızla aynı metodolojiyi kullanarak son on yılda en etkili iş dönüşümlerini gerçekleştiren küresel şirketleri belirlemekti. Araştırma ekibimiz S&P 500 ve Global 2000'deki tüm firmaları üç mercek kullanarak taradı:

  1. Yeni nesil: Şirket yeni ürünler, hizmetler, yeni pazarlar ve yeni iş modelleri yaratmada ne kadar başarılı oldu? Bu, birincil metriğimizi içerir: yeni büyüme alanlarına atfedilebilecek çekirdek dışındaki gelir yüzdesi.
  2. Çekirdeğin yeniden konumlandırılması: Şirket, eski işine yeni bir hayat vererek, geleneksel ana işini pazarlarındaki değişikliklere veya aksaklıklara ne kadar etkili bir şekilde uyarladı?
  3. Finansal bilgiler: Şirket, güçlü bir finansal ve borsa performansı kaydetti mi, yoksa tekrar yoluna girebilmek için işini kayıplardan veya yavaş büyümeden döndürdü mü? Dönüşüm döneminde her firma için farklı olan gelir CAGR'sine (bileşik yıllık büyüme oranı), karlılığa ve hisse senedi fiyatına CAGR'ye baktık.

Araştırmamızın ilk aşaması, stratejik dönüşüme doğru önemli ilerleme kaydeden 52 şirket belirledi - veri setimizde halka açık şirketlerin yalnızca %3'ü. Bu ikinci tur listeden bir Innosight ortak paneli, listeyi 27 finalistle daraltmak için oy kullandı. Üçüncü tur için, aşağıdaki şirketler Dönüşüm 20 olarak seçildi ve bir yönetim uzmanları paneli tarafından sıralandı (yargıçlara bakın).

Bu şirketlerin her biri, genel işin önemli bir payı haline gelen geleneksel çekirdeğinin dışında yeni büyüyen işler geliştirdi. Bununla birlikte, bu şirketleri başarıya iten şeyin, stratejik kararlara rehberlik eden ve günlük görevlere açıklık getiren kültüre daha yüksek bir amaç aşılama kararı olduğuna inanıyoruz.

1 numaralı şirket olan Netflix, buna bir örnektir. 2013'te CEO Reed Hastings, çalışanlara ve yatırımcılara, yalnızca içeriği dijital olarak dağıtmaktan Emmy ve Oscar kazanabilecek lider bir orijinal içerik üreticisi olmaya geçme taahhüdünü detaylandıran 11 sayfalık bir not yayınladı.

Notta belirtildiği gibi, “Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony veya Google ile genişlikte rekabet etmiyoruz ve edemeyiz. Son derece başarılı olmamız için odaklanmış bir tutku markası olmalıyız. Starbucks, 7-Eleven değil. Southwest, United değil. HBO, Bulaşık değil.”

Bu yeni amacı ortaya çıkardığından beri, Netflix geliri kabaca üç katına çıktı, karı 32 kat arttı ve hisse senedi CAGR'si S&P 500 için %11'e karşılık yıllık %57 arttı.

Yeni amaç bulmak

Karşılaştırılabilir bir şekilde, önleyici sağlık hizmetlerinin amaca yönelik misyonu, listeye giren diğer büyük kuruluşlarda büyük değişikliklere neden oldu. Çinli AIA Group, bir sağlık şirketi olmak için sigortacılığın ötesine geçerken, Hollandalı elektronik devi Philips, sağlık teknolojisine odaklanmak için eski aydınlatma işini büyük ölçüde elden çıkardı.

Listemizdeki teknoloji şirketleri, temel değişimlerinin bir parçası olarak kuruluşlarına amaç aşılamanın yollarını da keşfettiler.

Siemens, hissedar değerini en üst düzeye çıkarma amacının ötesine geçerek “topluma hizmet etme” misyonuna ulaştı. Bu dönüşüm, 2014 yılında Yapay Zeka ve Nesnelerin İnterneti gibi teknolojilerin kullanılması çağrısında bulunan Vision 2020 adlı bir planla başladı. Ancak misyonu değiştirmek aynı zamanda kültürü de değiştirmeyi gerektiriyordu. Siemens USA CEO'su Barbara Humpton, "Herhangi bir dönüşümün önündeki en büyük engel, kelimenin tam anlamıyla her zaman işleri yapma şeklimizdir" diyor. Şirkete daha yüksek bir amaç aşılamak, karar vermeyi merkezden her iş birimine yaymak için çağrıda bulundu, böylece yöneticiler ve sıradan çalışanlar gelecekteki başarıda bir payları olduğunu hissettiler. Humpton, "Sahiplik kültürü her şeyin merkezinde yer alıyor" diyor. Siemens'teki kültürdeki bu değişim, ana petrol ve gaz işini elden çıkarma ve sermayeyi, enerji verimliliği, yenilenebilir enerji depolama, dağıtılmış güç ve elektrikli araç mobilitesine odaklanan Dijital Endüstriler birimine ve Akıllı Altyapı işine yeniden yerleştirme planlarını harekete geçirdi.

Tencent Holdings örneğinde, şirket İnternet fırsatından yararlanmak, Çin'in yeni nesil dijital yerlileri için çevrimiçi sohbet forumları ve video oyunları başlatmak için 1998'de kuruldu. 2005 itibariyle, halka arzından kısa bir süre sonra Tencent amacını “kullanıcılarımızın temel ihtiyaçlarını karşılamaya çalışan Çevrimiçi Yaşam Tarzı stratejimizi uygulamak” olarak tanımladı.

Kurucu ve CEO Pony Ma Huateng, ancak sonraki yıllarda “dijital inovasyon yoluyla insan yaşamının kalitesini iyileştirme” misyonunu benimseyerek firmanın bakış açısını genişletti. 2011'den bu yana Tencent, eğitim ve eğlenceden otonom araçlara ve yolculuk paylaşımından fintech ve endüstriyel internete kadar uzanan yeni büyümeye büyük yatırım yaptı - bu alanlar birlikte şimdi 46 $'lık gelirinin %25'ini temsil ediyor. Tencent Education iş birimi aracılığıyla firma, şimdi bireyler, okullar ve eğitim yönetimi için eğitim içeriği ve hizmetleri geliştiriyor. Tüm bu büyüme, Tencent'in piyasa değerlemesinde 500 milyar doları aşan ilk Asyalı şirket olmasına yardımcı oldu.

2019'da Tencent, teknolojinin hayatımızdaki egemenliğine karşı artan küresel tepkiye yanıt olarak misyonunu bir kez daha geliştirdi ve onu şu noktalara indirdi: sosyal fayda için teknoloji.

Birkaç şirket, gezegeni kurtarmaya yardımcı olmak için organizasyonu yeniden odaklamanın özellikle güçlü olabileceğini keşfetti. Listemizde 16. olan Ecolab en iyi örnektir.

2000'lerin başında, Douglas Baker Jr. CEO'su olduğunda, Ecolab, endüstriyel temizleyiciler ve gıda güvenliği hizmetleri satarak yıllık %10 büyüyen 80 yaşında bir firmaydı. Baker, “Stratejik planımız elimizdekilerden daha fazlasını satmaktı” diyor. Şirket, 3,8 milyar dolarlık gelirinin çok ötesinde büyümek için komşu pazarlara veya yeni coğrafyalara taşınmaya devam edebilirdi, ancak Baker bunun yeterince cesur olmadığını hissetti.

Baker, dönüşümün müşterilerle konuşarak başladığını söylüyor. Temel ürünlerini satın alan müşteriler de temiz suya erişim konusundaki endişelerini dile getiriyorlardı. Ve yalnız değillerdi. 2030 yılı için yapılan projeksiyonlar, dünyanın GSYİH'sının %70'inin su sıkıntısı çeken bölgelerde olacağını, bunun başlıca örnekleri Kaliforniya ve Güney Hindistan olduğunu gösterdi.

2011 yılında Ecolab, su teknolojisi şirketi Nalco'yu 8 milyar dolarlık bir anlaşmayla satın aldığında 12 milyar dolarlık bir piyasa değerine sahipti. Birleşik şirket, üreticilerin ve hizmet firmalarının daha verimli su kullanıcıları olmalarına yardımcı olan dünyanın önde gelen donanım, yazılım ve kimya tedarikçilerinden biridir. Kuruluşu yönlendiren birincil ölçüt, müşterileri tarafından yılda ne kadar su tasarrufu yapıldığıdır; bu, 2030 hedefi olan 300 milyar galon karşısında şu anda 188 milyar galon seviyesinde bulunuyor.

Baker, “Vizyonumuzu genişlettik ve amacımız değişti” diyor. "Ekiplerimiz küresel meseleler hakkındaki farkındalıklarını artırdıkça, gururumuz da arttı." Ecolab'ın 55 milyar doları aşan piyasa değeri de, onu Amerika'nın en değerli 100 firması arasına yerleştiriyor.

Görev yapmak imkansız

Bu tür dönüşümler asla kolay değildir. Artık Ørsted olarak bilinen firma, petrol ve doğal gaz işletmelerini elden çıkardığında ve kömürü aşamalı olarak bırakmaya başladığında, bu, acilen doldurulması gereken devasa bir kazanç açığı yarattı. Şirket açık deniz rüzgar enerjisine yatırım yapmıştı, ancak teknoloji çok pahalıydı ve karadaki rüzgarın iki katından daha fazla enerji üretiyordu.

Poulsen yönetiminde Ørsted, eleştirmenlerin imkansız dediği bir misyona girişti: açık deniz rüzgarının fiyatını düşürürken ölçek elde etmek için sistematik bir "maliyet azaltma" programı. Şirket, Birleşik Krallık'ta üç büyük yeni okyanus tabanlı rüzgar çiftliği inşa ederken ve ABD'de lider bir şirket satın alırken maliyeti %60'tan fazla düşürmeyi başardı.

Sonuç: Daha önce yaklaşık %80'i Danimarka hükümetine ait olan Ørsted'in 2016'daki halka arzı yılın en büyük halka arzlarından biriydi. Net kar, dönüşüme başladığından bu yana 3 milyar dolar arttı ve Ørsted şu anda dünyanın en büyük açık deniz rüzgar şirketi ve hızla büyüyen küresel büyüme pazarından yaklaşık üçte bir pay alıyor.

Bu misyon değiştiricilerden çıkarılacak ders açıktır: Bir şirket, amansız bir değişim çağında hayatta kalır ve herhangi bir zamanda büyüklüğüne veya performansına göre değil, yeni bir gelecek yaratmak için kendini yeniden konumlandırma ve kaldıraç gücüne dayalı olarak hayatta kalır ve gelişir. bu amaca yönelik amaca yönelik bir misyon. Bu nedenle stratejik dönüşüm, 21. yüzyılın iş liderliği zorunluluğu olabilir.

Tam T20 çalışma sonuçlarını ve metodolojisini görmek için buraya tıklayın.

T20 Jüri Heyeti

  1. Rita McGrath, Columbia Business School'da yönetim profesörü
  2. BEH Swan Gin, Singapur Ekonomik Kalkınma Kurulu Başkanı
  3. Phil Coughlin, Expeditors (Seattle) Baş Strateji Sorumlusu
  4. Amantha Imber, Inventium CEO'su (Sidney, Avustralya)
  5. Nathan Furr, Strateji Profesörü, INSEAD

Editörün notu: Her sıralama veya dizin, belirli bir metodoloji ve veri kümesine dayalı olarak şirketleri veya yerleri analiz etmenin ve karşılaştırmanın yalnızca bir yoludur. HBR'de, tanımı gereği daha büyük bir resmin anlık görüntüsü olsa da, iyi tasarlanmış bir indeksin faydalı bilgiler sağlayabileceğine inanıyoruz. Metodolojiyi her zaman dikkatli bir şekilde okumanızı tavsiye ederiz.


Son On Yılın En İyi 20 İş Dönüşümü

Organizasyonu harekete geçiren daha yüksek amaçlı bir misyon belirlemeye yönelik stratejik dürtü, örgütler arasında ortak bir konudur. Dönüşüm 20, Innosight tarafından dünyanın en dönüştürücü şirketlerinden oluşan yeni bir araştırma. T-20 çalışması, yeni büyüme, ana faaliyet alanını yeniden konumlandırma ve finansal performans ile ölçülen son on yılda en yüksek etkili iş dönüşümlerini gerçekleştiren küresel şirketleri belirledi. Bu şirketlerin her biri, genel işin önemli bir payı haline gelen geleneksel çekirdeğinin dışında yeni büyüyen işler geliştirdi. Bununla birlikte, bu şirketleri başarıya iten şey, stratejik kararlara rehberlik eden ve günlük görevlere açıklık getiren kültüre daha yüksek bir amaç aşılama kararıdır.

2012 yılında Danimarka'nın en büyük enerji şirketi Danimarka Petrol ve Doğal Gaz, doğal gazın fiyatının %90 oranında düşmesi ve S&P'nin kredi notunu negatife düşürmesi nedeniyle mali krize girdi. Kurul, LEGO'da eski bir yönetici olan Henrik Poulsen'i yeni CEO olarak işe aldı. Bazı liderler, fiyatlar düzelene kadar işçileri işten çıkararak kriz yönetimi moduna girmiş olsa da, Poulsen bu anı temel bir değişim için bir fırsat olarak gördü.

Poulsen, “Tamamen yeni bir şirket kurma ihtiyacını gördük” diyor. Elektromanyetizma ilkelerini keşfeden efsanevi Danimarkalı bilim adamı Hans Christian Ørsted'den sonra firmayı Ørsted olarak yeniden adlandırdı. “Yeni bir temel iş kurmak ve sürdürülebilir büyüme için yeni alanlar bulmak için ihtiyacımız olan radikal bir dönüşüm olmalıydı. İklim değişikliğiyle mücadelede yaşanan değişimi inceledik ve siyahtan yeşil enerjiye ilk geçiş yapanlardan biri olmak için bu derin kararı yürekten veren birkaç şirketten biri olduk.”

Organizasyonu harekete geçiren daha yüksek amaçlı bir misyon belirlemeye yönelik bu stratejik dürtü, aşağıdakiler arasında ortak bir konudur. Dönüşüm 20, Innosight tarafından dünyanın en dönüştürücü şirketlerine ilişkin yeni bir araştırma. Bu yeni görüşü güçlendiren Business Roundtable, geçen ay 181 CEO tarafından imzalanmış bir bildiri yayınladı ve hissedarlara hizmet etmenin artık bir şirketin ana amacı olamayacağını, bunun inovasyon yoluyla topluma hizmet etmek, sağlıklı bir çevreye bağlılık ve Herkes için ekonomik fırsat.

Amacımız, 2017 çalışmamızla aynı metodolojiyi kullanarak son on yılda en etkili iş dönüşümlerini gerçekleştiren küresel şirketleri belirlemekti. Araştırma ekibimiz S&P 500 ve Global 2000'deki tüm firmaları üç mercek kullanarak taradı:

  1. Yeni nesil: Şirket yeni ürünler, hizmetler, yeni pazarlar ve yeni iş modelleri yaratmada ne kadar başarılı oldu? Bu, birincil metriğimizi içerir: yeni büyüme alanlarına atfedilebilecek çekirdek dışındaki gelir yüzdesi.
  2. Çekirdeğin yeniden konumlandırılması: Şirket, eski işine yeni bir hayat vererek, geleneksel ana işini pazarlarındaki değişikliklere veya aksaklıklara ne kadar etkili bir şekilde uyarladı?
  3. Finansal bilgiler: Şirket, güçlü bir finansal ve borsa performansı kaydetti mi, yoksa tekrar yoluna girebilmek için işini kayıplardan veya yavaş büyümeden döndürdü mü? Dönüşüm döneminde her firma için farklı olan gelir CAGR'sine (bileşik yıllık büyüme oranı), karlılığa ve hisse senedi fiyatına CAGR'ye baktık.

Araştırmamızın ilk aşaması, stratejik dönüşüme doğru önemli ilerleme kaydeden 52 şirket belirledi - veri setimizde halka açık şirketlerin yalnızca %3'ü. Bu ikinci tur listeden bir Innosight ortak paneli, listeyi 27 finalistle daraltmak için oy kullandı. Üçüncü tur için, aşağıdaki şirketler Dönüşüm 20 olarak seçildi ve bir yönetim uzmanları paneli tarafından sıralandı (yargıçlara bakın).

Bu şirketlerin her biri, genel işin önemli bir payı haline gelen geleneksel çekirdeğinin dışında yeni büyüyen işler geliştirdi. Bununla birlikte, bu şirketleri başarıya iten şeyin, stratejik kararlara rehberlik eden ve günlük görevlere açıklık getiren kültüre daha yüksek bir amaç aşılama kararı olduğuna inanıyoruz.

1 numaralı şirket olan Netflix, buna bir örnektir. 2013'te CEO Reed Hastings, çalışanlara ve yatırımcılara, yalnızca içeriği dijital olarak dağıtmaktan Emmy ve Oscar kazanabilecek lider bir orijinal içerik üreticisi olmaya geçme taahhüdünü detaylandıran 11 sayfalık bir not yayınladı.

Notta belirtildiği gibi, “Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony veya Google ile genişlikte rekabet etmiyoruz ve edemeyiz. Son derece başarılı olmamız için odaklanmış bir tutku markası olmalıyız. Starbucks, 7-Eleven değil. Southwest, United değil. HBO, Bulaşık değil.”

Bu yeni amacı ortaya çıkardığından beri, Netflix geliri kabaca üç katına çıktı, karı 32 kat arttı ve hisse senedi CAGR'si S&P 500 için %11'e karşılık yıllık %57 arttı.

Yeni amaç bulmak

Karşılaştırılabilir bir şekilde, önleyici sağlık hizmetlerinin amaca yönelik misyonu, listeye giren diğer büyük kuruluşlarda büyük değişikliklere neden oldu. Çinli AIA Group, bir sağlık şirketi olmak için sigortacılığın ötesine geçerken, Hollandalı elektronik devi Philips, sağlık teknolojisine odaklanmak için eski aydınlatma işini büyük ölçüde elden çıkardı.

Listemizdeki teknoloji şirketleri, temel değişimlerinin bir parçası olarak kuruluşlarına amaç aşılamanın yollarını da keşfettiler.

Siemens, hissedar değerini en üst düzeye çıkarma amacının ötesine geçerek “topluma hizmet etme” misyonuna ulaştı. Bu dönüşüm, 2014 yılında Yapay Zeka ve Nesnelerin İnterneti gibi teknolojilerin kullanılması çağrısında bulunan Vision 2020 adlı bir planla başladı. Ancak misyonu değiştirmek aynı zamanda kültürü de değiştirmeyi gerektiriyordu. Siemens USA CEO'su Barbara Humpton, "Herhangi bir dönüşümün önündeki en büyük engel, kelimenin tam anlamıyla her zaman işleri yapma şeklimizdir" diyor. Şirkete daha yüksek bir amaç aşılamak, karar vermeyi merkezden her iş birimine yaymak için çağrıda bulundu, böylece yöneticiler ve sıradan çalışanlar gelecekteki başarıda bir payları olduğunu hissettiler. Humpton, "Sahiplik kültürü her şeyin merkezinde yer alıyor" diyor. Siemens'teki kültürdeki bu değişim, ana petrol ve gaz işini elden çıkarma ve sermayeyi, enerji verimliliği, yenilenebilir enerji depolama, dağıtılmış güç ve elektrikli araç mobilitesine odaklanan Dijital Endüstriler birimine ve Akıllı Altyapı işine yeniden yerleştirme planlarını harekete geçirdi.

Tencent Holdings örneğinde, şirket İnternet fırsatından yararlanmak, Çin'in yeni nesil dijital yerlileri için çevrimiçi sohbet forumları ve video oyunları başlatmak için 1998'de kuruldu. 2005 itibariyle, halka arzından kısa bir süre sonra Tencent amacını “kullanıcılarımızın temel ihtiyaçlarını karşılamaya çalışan Çevrimiçi Yaşam Tarzı stratejimizi uygulamak” olarak tanımladı.

Kurucu ve CEO Pony Ma Huateng, ancak sonraki yıllarda “dijital inovasyon yoluyla insan yaşamının kalitesini iyileştirme” misyonunu benimseyerek firmanın bakış açısını genişletti. 2011'den bu yana Tencent, eğitim ve eğlenceden otonom araçlara ve yolculuk paylaşımından fintech ve endüstriyel internete kadar uzanan yeni büyümeye büyük yatırım yaptı - bu alanlar birlikte şimdi 46 $'lık gelirinin %25'ini temsil ediyor. Tencent Education iş birimi aracılığıyla firma, şimdi bireyler, okullar ve eğitim yönetimi için eğitim içeriği ve hizmetleri geliştiriyor. Tüm bu büyüme, Tencent'in piyasa değerlemesinde 500 milyar doları aşan ilk Asyalı şirket olmasına yardımcı oldu.

2019'da Tencent, teknolojinin hayatımızdaki egemenliğine karşı artan küresel tepkiye yanıt olarak misyonunu bir kez daha geliştirdi ve onu şu noktalara indirdi: sosyal fayda için teknoloji.

Birkaç şirket, gezegeni kurtarmaya yardımcı olmak için organizasyonu yeniden odaklamanın özellikle güçlü olabileceğini keşfetti. Listemizde 16. olan Ecolab en iyi örnektir.

2000'lerin başında, Douglas Baker Jr. CEO'su olduğunda, Ecolab, endüstriyel temizleyiciler ve gıda güvenliği hizmetleri satarak yıllık %10 büyüyen 80 yaşında bir firmaydı. Baker, “Stratejik planımız elimizdekilerden daha fazlasını satmaktı” diyor. Şirket, 3,8 milyar dolarlık gelirinin çok ötesinde büyümek için komşu pazarlara veya yeni coğrafyalara taşınmaya devam edebilirdi, ancak Baker bunun yeterince cesur olmadığını hissetti.

Baker, dönüşümün müşterilerle konuşarak başladığını söylüyor. Temel ürünlerini satın alan müşteriler de temiz suya erişim konusundaki endişelerini dile getiriyorlardı. Ve yalnız değillerdi. 2030 yılı için yapılan projeksiyonlar, dünyanın GSYİH'sının %70'inin su sıkıntısı çeken bölgelerde olacağını, bunun başlıca örnekleri Kaliforniya ve Güney Hindistan olduğunu gösterdi.

2011 yılında Ecolab, su teknolojisi şirketi Nalco'yu 8 milyar dolarlık bir anlaşmayla satın aldığında 12 milyar dolarlık bir piyasa değerine sahipti. Birleşik şirket, üreticilerin ve hizmet firmalarının daha verimli su kullanıcıları olmalarına yardımcı olan dünyanın önde gelen donanım, yazılım ve kimya tedarikçilerinden biridir. Kuruluşu yönlendiren birincil ölçüt, müşterileri tarafından yılda ne kadar su tasarrufu yapıldığıdır; bu, 2030 hedefi olan 300 milyar galon karşısında şu anda 188 milyar galon seviyesinde bulunuyor.

Baker, “Vizyonumuzu genişlettik ve amacımız değişti” diyor. "Ekiplerimiz küresel meseleler hakkındaki farkındalıklarını artırdıkça, gururumuz da arttı." Ecolab'ın 55 milyar doları aşan piyasa değeri de, onu Amerika'nın en değerli 100 firması arasına yerleştiriyor.

Görev yapmak imkansız

Bu tür dönüşümler asla kolay değildir.Artık Ørsted olarak bilinen firma, petrol ve doğal gaz işletmelerini elden çıkardığında ve kömürü aşamalı olarak bırakmaya başladığında, bu, acilen doldurulması gereken devasa bir kazanç açığı yarattı. Şirket açık deniz rüzgar enerjisine yatırım yapmıştı, ancak teknoloji çok pahalıydı ve karadaki rüzgarın iki katından daha fazla enerji üretiyordu.

Poulsen yönetiminde Ørsted, eleştirmenlerin imkansız dediği bir misyona girişti: açık deniz rüzgarının fiyatını düşürürken ölçek elde etmek için sistematik bir "maliyet azaltma" programı. Şirket, Birleşik Krallık'ta üç büyük yeni okyanus tabanlı rüzgar çiftliği inşa ederken ve ABD'de lider bir şirket satın alırken maliyeti %60'tan fazla düşürmeyi başardı.

Sonuç: Daha önce yaklaşık %80'i Danimarka hükümetine ait olan Ørsted'in 2016'daki halka arzı yılın en büyük halka arzlarından biriydi. Net kar, dönüşüme başladığından bu yana 3 milyar dolar arttı ve Ørsted şu anda dünyanın en büyük açık deniz rüzgar şirketi ve hızla büyüyen küresel büyüme pazarından yaklaşık üçte bir pay alıyor.

Bu misyon değiştiricilerden çıkarılacak ders açıktır: Bir şirket, amansız bir değişim çağında hayatta kalır ve herhangi bir zamanda büyüklüğüne veya performansına göre değil, yeni bir gelecek yaratmak için kendini yeniden konumlandırma ve kaldıraç gücüne dayalı olarak hayatta kalır ve gelişir. bu amaca yönelik amaca yönelik bir misyon. Bu nedenle stratejik dönüşüm, 21. yüzyılın iş liderliği zorunluluğu olabilir.

Tam T20 çalışma sonuçlarını ve metodolojisini görmek için buraya tıklayın.

T20 Jüri Heyeti

  1. Rita McGrath, Columbia Business School'da yönetim profesörü
  2. BEH Swan Gin, Singapur Ekonomik Kalkınma Kurulu Başkanı
  3. Phil Coughlin, Expeditors (Seattle) Baş Strateji Sorumlusu
  4. Amantha Imber, Inventium CEO'su (Sidney, Avustralya)
  5. Nathan Furr, Strateji Profesörü, INSEAD

Editörün notu: Her sıralama veya dizin, belirli bir metodoloji ve veri kümesine dayalı olarak şirketleri veya yerleri analiz etmenin ve karşılaştırmanın yalnızca bir yoludur. HBR'de, tanımı gereği daha büyük bir resmin anlık görüntüsü olsa da, iyi tasarlanmış bir indeksin faydalı bilgiler sağlayabileceğine inanıyoruz. Metodolojiyi her zaman dikkatli bir şekilde okumanızı tavsiye ederiz.


Son On Yılın En İyi 20 İş Dönüşümü

Organizasyonu harekete geçiren daha yüksek amaçlı bir misyon belirlemeye yönelik stratejik dürtü, örgütler arasında ortak bir konudur. Dönüşüm 20, Innosight tarafından dünyanın en dönüştürücü şirketlerinden oluşan yeni bir araştırma. T-20 çalışması, yeni büyüme, ana faaliyet alanını yeniden konumlandırma ve finansal performans ile ölçülen son on yılda en yüksek etkili iş dönüşümlerini gerçekleştiren küresel şirketleri belirledi. Bu şirketlerin her biri, genel işin önemli bir payı haline gelen geleneksel çekirdeğinin dışında yeni büyüyen işler geliştirdi. Bununla birlikte, bu şirketleri başarıya iten şey, stratejik kararlara rehberlik eden ve günlük görevlere açıklık getiren kültüre daha yüksek bir amaç aşılama kararıdır.

2012 yılında Danimarka'nın en büyük enerji şirketi Danimarka Petrol ve Doğal Gaz, doğal gazın fiyatının %90 oranında düşmesi ve S&P'nin kredi notunu negatife düşürmesi nedeniyle mali krize girdi. Kurul, LEGO'da eski bir yönetici olan Henrik Poulsen'i yeni CEO olarak işe aldı. Bazı liderler, fiyatlar düzelene kadar işçileri işten çıkararak kriz yönetimi moduna girmiş olsa da, Poulsen bu anı temel bir değişim için bir fırsat olarak gördü.

Poulsen, “Tamamen yeni bir şirket kurma ihtiyacını gördük” diyor. Elektromanyetizma ilkelerini keşfeden efsanevi Danimarkalı bilim adamı Hans Christian Ørsted'den sonra firmayı Ørsted olarak yeniden adlandırdı. “Yeni bir temel iş kurmak ve sürdürülebilir büyüme için yeni alanlar bulmak için ihtiyacımız olan radikal bir dönüşüm olmalıydı. İklim değişikliğiyle mücadelede yaşanan değişimi inceledik ve siyahtan yeşil enerjiye ilk geçiş yapanlardan biri olmak için bu derin kararı yürekten veren birkaç şirketten biri olduk.”

Organizasyonu harekete geçiren daha yüksek amaçlı bir misyon belirlemeye yönelik bu stratejik dürtü, aşağıdakiler arasında ortak bir konudur. Dönüşüm 20, Innosight tarafından dünyanın en dönüştürücü şirketlerine ilişkin yeni bir araştırma. Bu yeni görüşü güçlendiren Business Roundtable, geçen ay 181 CEO tarafından imzalanmış bir bildiri yayınladı ve hissedarlara hizmet etmenin artık bir şirketin ana amacı olamayacağını, bunun inovasyon yoluyla topluma hizmet etmek, sağlıklı bir çevreye bağlılık ve Herkes için ekonomik fırsat.

Amacımız, 2017 çalışmamızla aynı metodolojiyi kullanarak son on yılda en etkili iş dönüşümlerini gerçekleştiren küresel şirketleri belirlemekti. Araştırma ekibimiz S&P 500 ve Global 2000'deki tüm firmaları üç mercek kullanarak taradı:

  1. Yeni nesil: Şirket yeni ürünler, hizmetler, yeni pazarlar ve yeni iş modelleri yaratmada ne kadar başarılı oldu? Bu, birincil metriğimizi içerir: yeni büyüme alanlarına atfedilebilecek çekirdek dışındaki gelir yüzdesi.
  2. Çekirdeğin yeniden konumlandırılması: Şirket, eski işine yeni bir hayat vererek, geleneksel ana işini pazarlarındaki değişikliklere veya aksaklıklara ne kadar etkili bir şekilde uyarladı?
  3. Finansal bilgiler: Şirket, güçlü bir finansal ve borsa performansı kaydetti mi, yoksa tekrar yoluna girebilmek için işini kayıplardan veya yavaş büyümeden döndürdü mü? Dönüşüm döneminde her firma için farklı olan gelir CAGR'sine (bileşik yıllık büyüme oranı), karlılığa ve hisse senedi fiyatına CAGR'ye baktık.

Araştırmamızın ilk aşaması, stratejik dönüşüme doğru önemli ilerleme kaydeden 52 şirket belirledi - veri setimizde halka açık şirketlerin yalnızca %3'ü. Bu ikinci tur listeden bir Innosight ortak paneli, listeyi 27 finalistle daraltmak için oy kullandı. Üçüncü tur için, aşağıdaki şirketler Dönüşüm 20 olarak seçildi ve bir yönetim uzmanları paneli tarafından sıralandı (yargıçlara bakın).

Bu şirketlerin her biri, genel işin önemli bir payı haline gelen geleneksel çekirdeğinin dışında yeni büyüyen işler geliştirdi. Bununla birlikte, bu şirketleri başarıya iten şeyin, stratejik kararlara rehberlik eden ve günlük görevlere açıklık getiren kültüre daha yüksek bir amaç aşılama kararı olduğuna inanıyoruz.

1 numaralı şirket olan Netflix, buna bir örnektir. 2013'te CEO Reed Hastings, çalışanlara ve yatırımcılara, yalnızca içeriği dijital olarak dağıtmaktan Emmy ve Oscar kazanabilecek lider bir orijinal içerik üreticisi olmaya geçme taahhüdünü detaylandıran 11 sayfalık bir not yayınladı.

Notta belirtildiği gibi, “Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony veya Google ile genişlikte rekabet etmiyoruz ve edemeyiz. Son derece başarılı olmamız için odaklanmış bir tutku markası olmalıyız. Starbucks, 7-Eleven değil. Southwest, United değil. HBO, Bulaşık değil.”

Bu yeni amacı ortaya çıkardığından beri, Netflix geliri kabaca üç katına çıktı, karı 32 kat arttı ve hisse senedi CAGR'si S&P 500 için %11'e karşılık yıllık %57 arttı.

Yeni amaç bulmak

Karşılaştırılabilir bir şekilde, önleyici sağlık hizmetlerinin amaca yönelik misyonu, listeye giren diğer büyük kuruluşlarda büyük değişikliklere neden oldu. Çinli AIA Group, bir sağlık şirketi olmak için sigortacılığın ötesine geçerken, Hollandalı elektronik devi Philips, sağlık teknolojisine odaklanmak için eski aydınlatma işini büyük ölçüde elden çıkardı.

Listemizdeki teknoloji şirketleri, temel değişimlerinin bir parçası olarak kuruluşlarına amaç aşılamanın yollarını da keşfettiler.

Siemens, hissedar değerini en üst düzeye çıkarma amacının ötesine geçerek “topluma hizmet etme” misyonuna ulaştı. Bu dönüşüm, 2014 yılında Yapay Zeka ve Nesnelerin İnterneti gibi teknolojilerin kullanılması çağrısında bulunan Vision 2020 adlı bir planla başladı. Ancak misyonu değiştirmek aynı zamanda kültürü de değiştirmeyi gerektiriyordu. Siemens USA CEO'su Barbara Humpton, "Herhangi bir dönüşümün önündeki en büyük engel, kelimenin tam anlamıyla her zaman işleri yapma şeklimizdir" diyor. Şirkete daha yüksek bir amaç aşılamak, karar vermeyi merkezden her iş birimine yaymak için çağrıda bulundu, böylece yöneticiler ve sıradan çalışanlar gelecekteki başarıda bir payları olduğunu hissettiler. Humpton, "Sahiplik kültürü her şeyin merkezinde yer alıyor" diyor. Siemens'teki kültürdeki bu değişim, ana petrol ve gaz işini elden çıkarma ve sermayeyi, enerji verimliliği, yenilenebilir enerji depolama, dağıtılmış güç ve elektrikli araç mobilitesine odaklanan Dijital Endüstriler birimine ve Akıllı Altyapı işine yeniden yerleştirme planlarını harekete geçirdi.

Tencent Holdings örneğinde, şirket İnternet fırsatından yararlanmak, Çin'in yeni nesil dijital yerlileri için çevrimiçi sohbet forumları ve video oyunları başlatmak için 1998'de kuruldu. 2005 itibariyle, halka arzından kısa bir süre sonra Tencent amacını “kullanıcılarımızın temel ihtiyaçlarını karşılamaya çalışan Çevrimiçi Yaşam Tarzı stratejimizi uygulamak” olarak tanımladı.

Kurucu ve CEO Pony Ma Huateng, ancak sonraki yıllarda “dijital inovasyon yoluyla insan yaşamının kalitesini iyileştirme” misyonunu benimseyerek firmanın bakış açısını genişletti. 2011'den bu yana Tencent, eğitim ve eğlenceden otonom araçlara ve yolculuk paylaşımından fintech ve endüstriyel internete kadar uzanan yeni büyümeye büyük yatırım yaptı - bu alanlar birlikte şimdi 46 $'lık gelirinin %25'ini temsil ediyor. Tencent Education iş birimi aracılığıyla firma, şimdi bireyler, okullar ve eğitim yönetimi için eğitim içeriği ve hizmetleri geliştiriyor. Tüm bu büyüme, Tencent'in piyasa değerlemesinde 500 milyar doları aşan ilk Asyalı şirket olmasına yardımcı oldu.

2019'da Tencent, teknolojinin hayatımızdaki egemenliğine karşı artan küresel tepkiye yanıt olarak misyonunu bir kez daha geliştirdi ve onu şu noktalara indirdi: sosyal fayda için teknoloji.

Birkaç şirket, gezegeni kurtarmaya yardımcı olmak için organizasyonu yeniden odaklamanın özellikle güçlü olabileceğini keşfetti. Listemizde 16. olan Ecolab en iyi örnektir.

2000'lerin başında, Douglas Baker Jr. CEO'su olduğunda, Ecolab, endüstriyel temizleyiciler ve gıda güvenliği hizmetleri satarak yıllık %10 büyüyen 80 yaşında bir firmaydı. Baker, “Stratejik planımız elimizdekilerden daha fazlasını satmaktı” diyor. Şirket, 3,8 milyar dolarlık gelirinin çok ötesinde büyümek için komşu pazarlara veya yeni coğrafyalara taşınmaya devam edebilirdi, ancak Baker bunun yeterince cesur olmadığını hissetti.

Baker, dönüşümün müşterilerle konuşarak başladığını söylüyor. Temel ürünlerini satın alan müşteriler de temiz suya erişim konusundaki endişelerini dile getiriyorlardı. Ve yalnız değillerdi. 2030 yılı için yapılan projeksiyonlar, dünyanın GSYİH'sının %70'inin su sıkıntısı çeken bölgelerde olacağını, bunun başlıca örnekleri Kaliforniya ve Güney Hindistan olduğunu gösterdi.

2011 yılında Ecolab, su teknolojisi şirketi Nalco'yu 8 milyar dolarlık bir anlaşmayla satın aldığında 12 milyar dolarlık bir piyasa değerine sahipti. Birleşik şirket, üreticilerin ve hizmet firmalarının daha verimli su kullanıcıları olmalarına yardımcı olan dünyanın önde gelen donanım, yazılım ve kimya tedarikçilerinden biridir. Kuruluşu yönlendiren birincil ölçüt, müşterileri tarafından yılda ne kadar su tasarrufu yapıldığıdır; bu, 2030 hedefi olan 300 milyar galon karşısında şu anda 188 milyar galon seviyesinde bulunuyor.

Baker, “Vizyonumuzu genişlettik ve amacımız değişti” diyor. "Ekiplerimiz küresel meseleler hakkındaki farkındalıklarını artırdıkça, gururumuz da arttı." Ecolab'ın 55 milyar doları aşan piyasa değeri de, onu Amerika'nın en değerli 100 firması arasına yerleştiriyor.

Görev yapmak imkansız

Bu tür dönüşümler asla kolay değildir. Artık Ørsted olarak bilinen firma, petrol ve doğal gaz işletmelerini elden çıkardığında ve kömürü aşamalı olarak bırakmaya başladığında, bu, acilen doldurulması gereken devasa bir kazanç açığı yarattı. Şirket açık deniz rüzgar enerjisine yatırım yapmıştı, ancak teknoloji çok pahalıydı ve karadaki rüzgarın iki katından daha fazla enerji üretiyordu.

Poulsen yönetiminde Ørsted, eleştirmenlerin imkansız dediği bir misyona girişti: açık deniz rüzgarının fiyatını düşürürken ölçek elde etmek için sistematik bir "maliyet azaltma" programı. Şirket, Birleşik Krallık'ta üç büyük yeni okyanus tabanlı rüzgar çiftliği inşa ederken ve ABD'de lider bir şirket satın alırken maliyeti %60'tan fazla düşürmeyi başardı.

Sonuç: Daha önce yaklaşık %80'i Danimarka hükümetine ait olan Ørsted'in 2016'daki halka arzı yılın en büyük halka arzlarından biriydi. Net kar, dönüşüme başladığından bu yana 3 milyar dolar arttı ve Ørsted şu anda dünyanın en büyük açık deniz rüzgar şirketi ve hızla büyüyen küresel büyüme pazarından yaklaşık üçte bir pay alıyor.

Bu misyon değiştiricilerden çıkarılacak ders açıktır: Bir şirket, amansız bir değişim çağında hayatta kalır ve herhangi bir zamanda büyüklüğüne veya performansına göre değil, yeni bir gelecek yaratmak için kendini yeniden konumlandırma ve kaldıraç gücüne dayalı olarak hayatta kalır ve gelişir. bu amaca yönelik amaca yönelik bir misyon. Bu nedenle stratejik dönüşüm, 21. yüzyılın iş liderliği zorunluluğu olabilir.

Tam T20 çalışma sonuçlarını ve metodolojisini görmek için buraya tıklayın.

T20 Jüri Heyeti

  1. Rita McGrath, Columbia Business School'da yönetim profesörü
  2. BEH Swan Gin, Singapur Ekonomik Kalkınma Kurulu Başkanı
  3. Phil Coughlin, Expeditors (Seattle) Baş Strateji Sorumlusu
  4. Amantha Imber, Inventium CEO'su (Sidney, Avustralya)
  5. Nathan Furr, Strateji Profesörü, INSEAD

Editörün notu: Her sıralama veya dizin, belirli bir metodoloji ve veri kümesine dayalı olarak şirketleri veya yerleri analiz etmenin ve karşılaştırmanın yalnızca bir yoludur. HBR'de, tanımı gereği daha büyük bir resmin anlık görüntüsü olsa da, iyi tasarlanmış bir indeksin faydalı bilgiler sağlayabileceğine inanıyoruz. Metodolojiyi her zaman dikkatli bir şekilde okumanızı tavsiye ederiz.


Son On Yılın En İyi 20 İş Dönüşümü

Organizasyonu harekete geçiren daha yüksek amaçlı bir misyon belirlemeye yönelik stratejik dürtü, örgütler arasında ortak bir konudur. Dönüşüm 20, Innosight tarafından dünyanın en dönüştürücü şirketlerinden oluşan yeni bir araştırma. T-20 çalışması, yeni büyüme, ana faaliyet alanını yeniden konumlandırma ve finansal performans ile ölçülen son on yılda en yüksek etkili iş dönüşümlerini gerçekleştiren küresel şirketleri belirledi. Bu şirketlerin her biri, genel işin önemli bir payı haline gelen geleneksel çekirdeğinin dışında yeni büyüyen işler geliştirdi. Bununla birlikte, bu şirketleri başarıya iten şey, stratejik kararlara rehberlik eden ve günlük görevlere açıklık getiren kültüre daha yüksek bir amaç aşılama kararıdır.

2012 yılında Danimarka'nın en büyük enerji şirketi Danimarka Petrol ve Doğal Gaz, doğal gazın fiyatının %90 oranında düşmesi ve S&P'nin kredi notunu negatife düşürmesi nedeniyle mali krize girdi. Kurul, LEGO'da eski bir yönetici olan Henrik Poulsen'i yeni CEO olarak işe aldı. Bazı liderler, fiyatlar düzelene kadar işçileri işten çıkararak kriz yönetimi moduna girmiş olsa da, Poulsen bu anı temel bir değişim için bir fırsat olarak gördü.

Poulsen, “Tamamen yeni bir şirket kurma ihtiyacını gördük” diyor. Elektromanyetizma ilkelerini keşfeden efsanevi Danimarkalı bilim adamı Hans Christian Ørsted'den sonra firmayı Ørsted olarak yeniden adlandırdı. “Yeni bir temel iş kurmak ve sürdürülebilir büyüme için yeni alanlar bulmak için ihtiyacımız olan radikal bir dönüşüm olmalıydı. İklim değişikliğiyle mücadelede yaşanan değişimi inceledik ve siyahtan yeşil enerjiye ilk geçiş yapanlardan biri olmak için bu derin kararı yürekten veren birkaç şirketten biri olduk.”

Organizasyonu harekete geçiren daha yüksek amaçlı bir misyon belirlemeye yönelik bu stratejik dürtü, aşağıdakiler arasında ortak bir konudur. Dönüşüm 20, Innosight tarafından dünyanın en dönüştürücü şirketlerine ilişkin yeni bir araştırma. Bu yeni görüşü güçlendiren Business Roundtable, geçen ay 181 CEO tarafından imzalanmış bir bildiri yayınladı ve hissedarlara hizmet etmenin artık bir şirketin ana amacı olamayacağını, bunun inovasyon yoluyla topluma hizmet etmek, sağlıklı bir çevreye bağlılık ve Herkes için ekonomik fırsat.

Amacımız, 2017 çalışmamızla aynı metodolojiyi kullanarak son on yılda en etkili iş dönüşümlerini gerçekleştiren küresel şirketleri belirlemekti. Araştırma ekibimiz S&P 500 ve Global 2000'deki tüm firmaları üç mercek kullanarak taradı:

  1. Yeni nesil: Şirket yeni ürünler, hizmetler, yeni pazarlar ve yeni iş modelleri yaratmada ne kadar başarılı oldu? Bu, birincil metriğimizi içerir: yeni büyüme alanlarına atfedilebilecek çekirdek dışındaki gelir yüzdesi.
  2. Çekirdeğin yeniden konumlandırılması: Şirket, eski işine yeni bir hayat vererek, geleneksel ana işini pazarlarındaki değişikliklere veya aksaklıklara ne kadar etkili bir şekilde uyarladı?
  3. Finansal bilgiler: Şirket, güçlü bir finansal ve borsa performansı kaydetti mi, yoksa tekrar yoluna girebilmek için işini kayıplardan veya yavaş büyümeden döndürdü mü? Dönüşüm döneminde her firma için farklı olan gelir CAGR'sine (bileşik yıllık büyüme oranı), karlılığa ve hisse senedi fiyatına CAGR'ye baktık.

Araştırmamızın ilk aşaması, stratejik dönüşüme doğru önemli ilerleme kaydeden 52 şirket belirledi - veri setimizde halka açık şirketlerin yalnızca %3'ü. Bu ikinci tur listeden bir Innosight ortak paneli, listeyi 27 finalistle daraltmak için oy kullandı. Üçüncü tur için, aşağıdaki şirketler Dönüşüm 20 olarak seçildi ve bir yönetim uzmanları paneli tarafından sıralandı (yargıçlara bakın).

Bu şirketlerin her biri, genel işin önemli bir payı haline gelen geleneksel çekirdeğinin dışında yeni büyüyen işler geliştirdi. Bununla birlikte, bu şirketleri başarıya iten şeyin, stratejik kararlara rehberlik eden ve günlük görevlere açıklık getiren kültüre daha yüksek bir amaç aşılama kararı olduğuna inanıyoruz.

1 numaralı şirket olan Netflix, buna bir örnektir. 2013'te CEO Reed Hastings, çalışanlara ve yatırımcılara, yalnızca içeriği dijital olarak dağıtmaktan Emmy ve Oscar kazanabilecek lider bir orijinal içerik üreticisi olmaya geçme taahhüdünü detaylandıran 11 sayfalık bir not yayınladı.

Notta belirtildiği gibi, “Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony veya Google ile genişlikte rekabet etmiyoruz ve edemeyiz. Son derece başarılı olmamız için odaklanmış bir tutku markası olmalıyız. Starbucks, 7-Eleven değil. Southwest, United değil. HBO, Bulaşık değil.”

Bu yeni amacı ortaya çıkardığından beri, Netflix geliri kabaca üç katına çıktı, karı 32 kat arttı ve hisse senedi CAGR'si S&P 500 için %11'e karşılık yıllık %57 arttı.

Yeni amaç bulmak

Karşılaştırılabilir bir şekilde, önleyici sağlık hizmetlerinin amaca yönelik misyonu, listeye giren diğer büyük kuruluşlarda büyük değişikliklere neden oldu. Çinli AIA Group, bir sağlık şirketi olmak için sigortacılığın ötesine geçerken, Hollandalı elektronik devi Philips, sağlık teknolojisine odaklanmak için eski aydınlatma işini büyük ölçüde elden çıkardı.

Listemizdeki teknoloji şirketleri, temel değişimlerinin bir parçası olarak kuruluşlarına amaç aşılamanın yollarını da keşfettiler.

Siemens, hissedar değerini en üst düzeye çıkarma amacının ötesine geçerek “topluma hizmet etme” misyonuna ulaştı. Bu dönüşüm, 2014 yılında Yapay Zeka ve Nesnelerin İnterneti gibi teknolojilerin kullanılması çağrısında bulunan Vision 2020 adlı bir planla başladı. Ancak misyonu değiştirmek aynı zamanda kültürü de değiştirmeyi gerektiriyordu. Siemens USA CEO'su Barbara Humpton, "Herhangi bir dönüşümün önündeki en büyük engel, kelimenin tam anlamıyla her zaman işleri yapma şeklimizdir" diyor. Şirkete daha yüksek bir amaç aşılamak, karar vermeyi merkezden her iş birimine yaymak için çağrıda bulundu, böylece yöneticiler ve sıradan çalışanlar gelecekteki başarıda bir payları olduğunu hissettiler. Humpton, "Sahiplik kültürü her şeyin merkezinde yer alıyor" diyor. Siemens'teki kültürdeki bu değişim, ana petrol ve gaz işini elden çıkarma ve sermayeyi, enerji verimliliği, yenilenebilir enerji depolama, dağıtılmış güç ve elektrikli araç mobilitesine odaklanan Dijital Endüstriler birimine ve Akıllı Altyapı işine yeniden yerleştirme planlarını harekete geçirdi.

Tencent Holdings örneğinde, şirket İnternet fırsatından yararlanmak, Çin'in yeni nesil dijital yerlileri için çevrimiçi sohbet forumları ve video oyunları başlatmak için 1998'de kuruldu. 2005 itibariyle, halka arzından kısa bir süre sonra Tencent amacını “kullanıcılarımızın temel ihtiyaçlarını karşılamaya çalışan Çevrimiçi Yaşam Tarzı stratejimizi uygulamak” olarak tanımladı.

Kurucu ve CEO Pony Ma Huateng, ancak sonraki yıllarda “dijital inovasyon yoluyla insan yaşamının kalitesini iyileştirme” misyonunu benimseyerek firmanın bakış açısını genişletti. 2011'den bu yana Tencent, eğitim ve eğlenceden otonom araçlara ve yolculuk paylaşımından fintech ve endüstriyel internete kadar uzanan yeni büyümeye büyük yatırım yaptı - bu alanlar birlikte şimdi 46 $'lık gelirinin %25'ini temsil ediyor. Tencent Education iş birimi aracılığıyla firma, şimdi bireyler, okullar ve eğitim yönetimi için eğitim içeriği ve hizmetleri geliştiriyor. Tüm bu büyüme, Tencent'in piyasa değerlemesinde 500 milyar doları aşan ilk Asyalı şirket olmasına yardımcı oldu.

2019'da Tencent, teknolojinin hayatımızdaki egemenliğine karşı artan küresel tepkiye yanıt olarak misyonunu bir kez daha geliştirdi ve onu şu noktalara indirdi: sosyal fayda için teknoloji.

Birkaç şirket, gezegeni kurtarmaya yardımcı olmak için organizasyonu yeniden odaklamanın özellikle güçlü olabileceğini keşfetti. Listemizde 16. olan Ecolab en iyi örnektir.

2000'lerin başında, Douglas Baker Jr. CEO'su olduğunda, Ecolab, endüstriyel temizleyiciler ve gıda güvenliği hizmetleri satarak yıllık %10 büyüyen 80 yaşında bir firmaydı. Baker, “Stratejik planımız elimizdekilerden daha fazlasını satmaktı” diyor. Şirket, 3,8 milyar dolarlık gelirinin çok ötesinde büyümek için komşu pazarlara veya yeni coğrafyalara taşınmaya devam edebilirdi, ancak Baker bunun yeterince cesur olmadığını hissetti.

Baker, dönüşümün müşterilerle konuşarak başladığını söylüyor. Temel ürünlerini satın alan müşteriler de temiz suya erişim konusundaki endişelerini dile getiriyorlardı. Ve yalnız değillerdi. 2030 yılı için yapılan projeksiyonlar, dünyanın GSYİH'sının %70'inin su sıkıntısı çeken bölgelerde olacağını, bunun başlıca örnekleri Kaliforniya ve Güney Hindistan olduğunu gösterdi.

2011 yılında Ecolab, su teknolojisi şirketi Nalco'yu 8 milyar dolarlık bir anlaşmayla satın aldığında 12 milyar dolarlık bir piyasa değerine sahipti. Birleşik şirket, üreticilerin ve hizmet firmalarının daha verimli su kullanıcıları olmalarına yardımcı olan dünyanın önde gelen donanım, yazılım ve kimya tedarikçilerinden biridir. Kuruluşu yönlendiren birincil ölçüt, müşterileri tarafından yılda ne kadar su tasarrufu yapıldığıdır; bu, 2030 hedefi olan 300 milyar galon karşısında şu anda 188 milyar galon seviyesinde bulunuyor.

Baker, “Vizyonumuzu genişlettik ve amacımız değişti” diyor. "Ekiplerimiz küresel meseleler hakkındaki farkındalıklarını artırdıkça, gururumuz da arttı." Ecolab'ın 55 milyar doları aşan piyasa değeri de, onu Amerika'nın en değerli 100 firması arasına yerleştiriyor.

Görev yapmak imkansız

Bu tür dönüşümler asla kolay değildir. Artık Ørsted olarak bilinen firma, petrol ve doğal gaz işletmelerini elden çıkardığında ve kömürü aşamalı olarak bırakmaya başladığında, bu, acilen doldurulması gereken devasa bir kazanç açığı yarattı. Şirket açık deniz rüzgar enerjisine yatırım yapmıştı, ancak teknoloji çok pahalıydı ve karadaki rüzgarın iki katından daha fazla enerji üretiyordu.

Poulsen yönetiminde Ørsted, eleştirmenlerin imkansız dediği bir misyona girişti: açık deniz rüzgarının fiyatını düşürürken ölçek elde etmek için sistematik bir "maliyet azaltma" programı. Şirket, Birleşik Krallık'ta üç büyük yeni okyanus tabanlı rüzgar çiftliği inşa ederken ve ABD'de lider bir şirket satın alırken maliyeti %60'tan fazla düşürmeyi başardı.

Sonuç: Daha önce yaklaşık %80'i Danimarka hükümetine ait olan Ørsted'in 2016'daki halka arzı yılın en büyük halka arzlarından biriydi. Net kar, dönüşüme başladığından bu yana 3 milyar dolar arttı ve Ørsted şu anda dünyanın en büyük açık deniz rüzgar şirketi ve hızla büyüyen küresel büyüme pazarından yaklaşık üçte bir pay alıyor.

Bu misyon değiştiricilerden çıkarılacak ders açıktır: Bir şirket, amansız bir değişim çağında hayatta kalır ve herhangi bir zamanda büyüklüğüne veya performansına göre değil, yeni bir gelecek yaratmak için kendini yeniden konumlandırma ve kaldıraç gücüne dayalı olarak hayatta kalır ve gelişir. bu amaca yönelik amaca yönelik bir misyon. Bu nedenle stratejik dönüşüm, 21. yüzyılın iş liderliği zorunluluğu olabilir.

Tam T20 çalışma sonuçlarını ve metodolojisini görmek için buraya tıklayın.

T20 Jüri Heyeti

  1. Rita McGrath, Columbia Business School'da yönetim profesörü
  2. BEH Swan Gin, Singapur Ekonomik Kalkınma Kurulu Başkanı
  3. Phil Coughlin, Expeditors (Seattle) Baş Strateji Sorumlusu
  4. Amantha Imber, Inventium CEO'su (Sidney, Avustralya)
  5. Nathan Furr, Strateji Profesörü, INSEAD

Editörün notu: Her sıralama veya dizin, belirli bir metodoloji ve veri kümesine dayalı olarak şirketleri veya yerleri analiz etmenin ve karşılaştırmanın yalnızca bir yoludur. HBR'de, tanımı gereği daha büyük bir resmin anlık görüntüsü olsa da, iyi tasarlanmış bir indeksin faydalı bilgiler sağlayabileceğine inanıyoruz. Metodolojiyi her zaman dikkatli bir şekilde okumanızı tavsiye ederiz.


Son On Yılın En İyi 20 İş Dönüşümü

Organizasyonu harekete geçiren daha yüksek amaçlı bir misyon belirlemeye yönelik stratejik dürtü, örgütler arasında ortak bir konudur. Dönüşüm 20, Innosight tarafından dünyanın en dönüştürücü şirketlerinden oluşan yeni bir araştırma. T-20 çalışması, yeni büyüme, ana faaliyet alanını yeniden konumlandırma ve finansal performans ile ölçülen son on yılda en yüksek etkili iş dönüşümlerini gerçekleştiren küresel şirketleri belirledi. Bu şirketlerin her biri, genel işin önemli bir payı haline gelen geleneksel çekirdeğinin dışında yeni büyüyen işler geliştirdi. Bununla birlikte, bu şirketleri başarıya iten şey, stratejik kararlara rehberlik eden ve günlük görevlere açıklık getiren kültüre daha yüksek bir amaç aşılama kararıdır.

2012 yılında Danimarka'nın en büyük enerji şirketi Danimarka Petrol ve Doğal Gaz, doğal gazın fiyatının %90 oranında düşmesi ve S&P'nin kredi notunu negatife düşürmesi nedeniyle mali krize girdi. Kurul, LEGO'da eski bir yönetici olan Henrik Poulsen'i yeni CEO olarak işe aldı. Bazı liderler, fiyatlar düzelene kadar işçileri işten çıkararak kriz yönetimi moduna girmiş olsa da, Poulsen bu anı temel bir değişim için bir fırsat olarak gördü.

Poulsen, “Tamamen yeni bir şirket kurma ihtiyacını gördük” diyor. Elektromanyetizma ilkelerini keşfeden efsanevi Danimarkalı bilim adamı Hans Christian Ørsted'den sonra firmayı Ørsted olarak yeniden adlandırdı. “Yeni bir temel iş kurmak ve sürdürülebilir büyüme için yeni alanlar bulmak için ihtiyacımız olan radikal bir dönüşüm olmalıydı. İklim değişikliğiyle mücadelede yaşanan değişimi inceledik ve siyahtan yeşil enerjiye ilk geçiş yapanlardan biri olmak için bu derin kararı yürekten veren birkaç şirketten biri olduk.”

Organizasyonu harekete geçiren daha yüksek amaçlı bir misyon belirlemeye yönelik bu stratejik dürtü, aşağıdakiler arasında ortak bir konudur. Dönüşüm 20, Innosight tarafından dünyanın en dönüştürücü şirketlerine ilişkin yeni bir araştırma. Bu yeni görüşü güçlendiren Business Roundtable, geçen ay 181 CEO tarafından imzalanmış bir bildiri yayınladı ve hissedarlara hizmet etmenin artık bir şirketin ana amacı olamayacağını, bunun inovasyon yoluyla topluma hizmet etmek, sağlıklı bir çevreye bağlılık ve Herkes için ekonomik fırsat.

Amacımız, 2017 çalışmamızla aynı metodolojiyi kullanarak son on yılda en etkili iş dönüşümlerini gerçekleştiren küresel şirketleri belirlemekti. Araştırma ekibimiz S&P 500 ve Global 2000'deki tüm firmaları üç mercek kullanarak taradı:

  1. Yeni nesil: Şirket yeni ürünler, hizmetler, yeni pazarlar ve yeni iş modelleri yaratmada ne kadar başarılı oldu? Bu, birincil metriğimizi içerir: yeni büyüme alanlarına atfedilebilecek çekirdek dışındaki gelir yüzdesi.
  2. Çekirdeğin yeniden konumlandırılması: Şirket, eski işine yeni bir hayat vererek, geleneksel ana işini pazarlarındaki değişikliklere veya aksaklıklara ne kadar etkili bir şekilde uyarladı?
  3. Finansal bilgiler: Şirket, güçlü bir finansal ve borsa performansı kaydetti mi, yoksa tekrar yoluna girebilmek için işini kayıplardan veya yavaş büyümeden döndürdü mü? Dönüşüm döneminde her firma için farklı olan gelir CAGR'sine (bileşik yıllık büyüme oranı), karlılığa ve hisse senedi fiyatına CAGR'ye baktık.

Araştırmamızın ilk aşaması, stratejik dönüşüme doğru önemli ilerleme kaydeden 52 şirket belirledi - veri setimizde halka açık şirketlerin yalnızca %3'ü. Bu ikinci tur listeden bir Innosight ortak paneli, listeyi 27 finalistle daraltmak için oy kullandı. Üçüncü tur için, aşağıdaki şirketler Dönüşüm 20 olarak seçildi ve bir yönetim uzmanları paneli tarafından sıralandı (yargıçlara bakın).

Bu şirketlerin her biri, genel işin önemli bir payı haline gelen geleneksel çekirdeğinin dışında yeni büyüyen işler geliştirdi. Bununla birlikte, bu şirketleri başarıya iten şeyin, stratejik kararlara rehberlik eden ve günlük görevlere açıklık getiren kültüre daha yüksek bir amaç aşılama kararı olduğuna inanıyoruz.

1 numaralı şirket olan Netflix, buna bir örnektir. 2013'te CEO Reed Hastings, çalışanlara ve yatırımcılara, yalnızca içeriği dijital olarak dağıtmaktan Emmy ve Oscar kazanabilecek lider bir orijinal içerik üreticisi olmaya geçme taahhüdünü detaylandıran 11 sayfalık bir not yayınladı.

Notta belirtildiği gibi, “Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony veya Google ile genişlikte rekabet etmiyoruz ve edemeyiz. Son derece başarılı olmamız için odaklanmış bir tutku markası olmalıyız. Starbucks, 7-Eleven değil. Southwest, United değil. HBO, Bulaşık değil.”

Bu yeni amacı ortaya çıkardığından beri, Netflix geliri kabaca üç katına çıktı, karı 32 kat arttı ve hisse senedi CAGR'si S&P 500 için %11'e karşılık yıllık %57 arttı.

Yeni amaç bulmak

Karşılaştırılabilir bir şekilde, önleyici sağlık hizmetlerinin amaca yönelik misyonu, listeye giren diğer büyük kuruluşlarda büyük değişikliklere neden oldu. Çinli AIA Group, bir sağlık şirketi olmak için sigortacılığın ötesine geçerken, Hollandalı elektronik devi Philips, sağlık teknolojisine odaklanmak için eski aydınlatma işini büyük ölçüde elden çıkardı.

Listemizdeki teknoloji şirketleri, temel değişimlerinin bir parçası olarak kuruluşlarına amaç aşılamanın yollarını da keşfettiler.

Siemens, hissedar değerini en üst düzeye çıkarma amacının ötesine geçerek “topluma hizmet etme” misyonuna ulaştı. Bu dönüşüm, 2014 yılında Yapay Zeka ve Nesnelerin İnterneti gibi teknolojilerin kullanılması çağrısında bulunan Vision 2020 adlı bir planla başladı. Ancak misyonu değiştirmek aynı zamanda kültürü de değiştirmeyi gerektiriyordu. Siemens USA CEO'su Barbara Humpton, "Herhangi bir dönüşümün önündeki en büyük engel, kelimenin tam anlamıyla her zaman işleri yapma şeklimizdir" diyor. Şirkete daha yüksek bir amaç aşılamak, karar vermeyi merkezden her iş birimine yaymak için çağrıda bulundu, böylece yöneticiler ve sıradan çalışanlar gelecekteki başarıda bir payları olduğunu hissettiler. Humpton, "Sahiplik kültürü her şeyin merkezinde yer alıyor" diyor. Siemens'teki kültürdeki bu değişim, ana petrol ve gaz işini elden çıkarma ve sermayeyi, enerji verimliliği, yenilenebilir enerji depolama, dağıtılmış güç ve elektrikli araç mobilitesine odaklanan Dijital Endüstriler birimine ve Akıllı Altyapı işine yeniden yerleştirme planlarını harekete geçirdi.

Tencent Holdings örneğinde, şirket İnternet fırsatından yararlanmak, Çin'in yeni nesil dijital yerlileri için çevrimiçi sohbet forumları ve video oyunları başlatmak için 1998'de kuruldu. 2005 itibariyle, halka arzından kısa bir süre sonra Tencent amacını “kullanıcılarımızın temel ihtiyaçlarını karşılamaya çalışan Çevrimiçi Yaşam Tarzı stratejimizi uygulamak” olarak tanımladı.

Kurucu ve CEO Pony Ma Huateng, ancak sonraki yıllarda “dijital inovasyon yoluyla insan yaşamının kalitesini iyileştirme” misyonunu benimseyerek firmanın bakış açısını genişletti. 2011'den bu yana Tencent, eğitim ve eğlenceden otonom araçlara ve yolculuk paylaşımından fintech ve endüstriyel internete kadar uzanan yeni büyümeye büyük yatırım yaptı - bu alanlar birlikte şimdi 46 $'lık gelirinin %25'ini temsil ediyor. Tencent Education iş birimi aracılığıyla firma, şimdi bireyler, okullar ve eğitim yönetimi için eğitim içeriği ve hizmetleri geliştiriyor. Tüm bu büyüme, Tencent'in piyasa değerlemesinde 500 milyar doları aşan ilk Asyalı şirket olmasına yardımcı oldu.

2019'da Tencent, teknolojinin hayatımızdaki egemenliğine karşı artan küresel tepkiye yanıt olarak misyonunu bir kez daha geliştirdi ve onu şu noktalara indirdi: sosyal fayda için teknoloji.

Birkaç şirket, gezegeni kurtarmaya yardımcı olmak için organizasyonu yeniden odaklamanın özellikle güçlü olabileceğini keşfetti. Listemizde 16. olan Ecolab en iyi örnektir.

2000'lerin başında, Douglas Baker Jr. CEO'su olduğunda, Ecolab, endüstriyel temizleyiciler ve gıda güvenliği hizmetleri satarak yıllık %10 büyüyen 80 yaşında bir firmaydı. Baker, “Stratejik planımız elimizdekilerden daha fazlasını satmaktı” diyor. Şirket, 3,8 milyar dolarlık gelirinin çok ötesinde büyümek için komşu pazarlara veya yeni coğrafyalara taşınmaya devam edebilirdi, ancak Baker bunun yeterince cesur olmadığını hissetti.

Baker, dönüşümün müşterilerle konuşarak başladığını söylüyor. Temel ürünlerini satın alan müşteriler de temiz suya erişim konusundaki endişelerini dile getiriyorlardı. Ve yalnız değillerdi. 2030 yılı için yapılan projeksiyonlar, dünyanın GSYİH'sının %70'inin su sıkıntısı çeken bölgelerde olacağını, bunun başlıca örnekleri Kaliforniya ve Güney Hindistan olduğunu gösterdi.

2011 yılında Ecolab, su teknolojisi şirketi Nalco'yu 8 milyar dolarlık bir anlaşmayla satın aldığında 12 milyar dolarlık bir piyasa değerine sahipti. Birleşik şirket, üreticilerin ve hizmet firmalarının daha verimli su kullanıcıları olmalarına yardımcı olan dünyanın önde gelen donanım, yazılım ve kimya tedarikçilerinden biridir. Kuruluşu yönlendiren birincil ölçüt, müşterileri tarafından yılda ne kadar su tasarrufu yapıldığıdır; bu, 2030 hedefi olan 300 milyar galon karşısında şu anda 188 milyar galon seviyesinde bulunuyor.

Baker, “Vizyonumuzu genişlettik ve amacımız değişti” diyor. "Ekiplerimiz küresel meseleler hakkındaki farkındalıklarını artırdıkça, gururumuz da arttı." Ecolab'ın 55 milyar doları aşan piyasa değeri de, onu Amerika'nın en değerli 100 firması arasına yerleştiriyor.

Görev yapmak imkansız

Bu tür dönüşümler asla kolay değildir. Artık Ørsted olarak bilinen firma, petrol ve doğal gaz işletmelerini elden çıkardığında ve kömürü aşamalı olarak bırakmaya başladığında, bu, acilen doldurulması gereken devasa bir kazanç açığı yarattı. Şirket açık deniz rüzgar enerjisine yatırım yapmıştı, ancak teknoloji çok pahalıydı ve karadaki rüzgarın iki katından daha fazla enerji üretiyordu.

Poulsen yönetiminde Ørsted, eleştirmenlerin imkansız dediği bir misyona girişti: açık deniz rüzgarının fiyatını düşürürken ölçek elde etmek için sistematik bir "maliyet azaltma" programı. Şirket, Birleşik Krallık'ta üç büyük yeni okyanus tabanlı rüzgar çiftliği inşa ederken ve ABD'de lider bir şirket satın alırken maliyeti %60'tan fazla düşürmeyi başardı.

Sonuç: Daha önce yaklaşık %80'i Danimarka hükümetine ait olan Ørsted'in 2016'daki halka arzı yılın en büyük halka arzlarından biriydi. Net kar, dönüşüme başladığından bu yana 3 milyar dolar arttı ve Ørsted şu anda dünyanın en büyük açık deniz rüzgar şirketi ve hızla büyüyen küresel büyüme pazarından yaklaşık üçte bir pay alıyor.

Bu misyon değiştiricilerden çıkarılacak ders açıktır: Bir şirket, amansız bir değişim çağında hayatta kalır ve herhangi bir zamanda büyüklüğüne veya performansına göre değil, yeni bir gelecek yaratmak için kendini yeniden konumlandırma ve kaldıraç gücüne dayalı olarak hayatta kalır ve gelişir. bu amaca yönelik amaca yönelik bir misyon. Bu nedenle stratejik dönüşüm, 21. yüzyılın iş liderliği zorunluluğu olabilir.

Tam T20 çalışma sonuçlarını ve metodolojisini görmek için buraya tıklayın.

T20 Jüri Heyeti

  1. Rita McGrath, Columbia Business School'da yönetim profesörü
  2. BEH Swan Gin, Singapur Ekonomik Kalkınma Kurulu Başkanı
  3. Phil Coughlin, Expeditors (Seattle) Baş Strateji Sorumlusu
  4. Amantha Imber, Inventium CEO'su (Sidney, Avustralya)
  5. Nathan Furr, Strateji Profesörü, INSEAD

Editörün notu: Her sıralama veya dizin, belirli bir metodoloji ve veri kümesine dayalı olarak şirketleri veya yerleri analiz etmenin ve karşılaştırmanın yalnızca bir yoludur. HBR'de, tanımı gereği daha büyük bir resmin anlık görüntüsü olsa da, iyi tasarlanmış bir indeksin faydalı bilgiler sağlayabileceğine inanıyoruz. Metodolojiyi her zaman dikkatli bir şekilde okumanızı tavsiye ederiz.


Son On Yılın En İyi 20 İş Dönüşümü

Organizasyonu harekete geçiren daha yüksek amaçlı bir misyon belirlemeye yönelik stratejik dürtü, örgütler arasında ortak bir konudur. Dönüşüm 20, Innosight tarafından dünyanın en dönüştürücü şirketlerinden oluşan yeni bir araştırma. T-20 çalışması, yeni büyüme, ana faaliyet alanını yeniden konumlandırma ve finansal performans ile ölçülen son on yılda en yüksek etkili iş dönüşümlerini gerçekleştiren küresel şirketleri belirledi.Bu şirketlerin her biri, genel işin önemli bir payı haline gelen geleneksel çekirdeğinin dışında yeni büyüyen işler geliştirdi. Bununla birlikte, bu şirketleri başarıya iten şey, stratejik kararlara rehberlik eden ve günlük görevlere açıklık getiren kültüre daha yüksek bir amaç aşılama kararıdır.

2012 yılında Danimarka'nın en büyük enerji şirketi Danimarka Petrol ve Doğal Gaz, doğal gazın fiyatının %90 oranında düşmesi ve S&P'nin kredi notunu negatife düşürmesi nedeniyle mali krize girdi. Kurul, LEGO'da eski bir yönetici olan Henrik Poulsen'i yeni CEO olarak işe aldı. Bazı liderler, fiyatlar düzelene kadar işçileri işten çıkararak kriz yönetimi moduna girmiş olsa da, Poulsen bu anı temel bir değişim için bir fırsat olarak gördü.

Poulsen, “Tamamen yeni bir şirket kurma ihtiyacını gördük” diyor. Elektromanyetizma ilkelerini keşfeden efsanevi Danimarkalı bilim adamı Hans Christian Ørsted'den sonra firmayı Ørsted olarak yeniden adlandırdı. “Yeni bir temel iş kurmak ve sürdürülebilir büyüme için yeni alanlar bulmak için ihtiyacımız olan radikal bir dönüşüm olmalıydı. İklim değişikliğiyle mücadelede yaşanan değişimi inceledik ve siyahtan yeşil enerjiye ilk geçiş yapanlardan biri olmak için bu derin kararı yürekten veren birkaç şirketten biri olduk.”

Organizasyonu harekete geçiren daha yüksek amaçlı bir misyon belirlemeye yönelik bu stratejik dürtü, aşağıdakiler arasında ortak bir konudur. Dönüşüm 20, Innosight tarafından dünyanın en dönüştürücü şirketlerine ilişkin yeni bir araştırma. Bu yeni görüşü güçlendiren Business Roundtable, geçen ay 181 CEO tarafından imzalanmış bir bildiri yayınladı ve hissedarlara hizmet etmenin artık bir şirketin ana amacı olamayacağını, bunun inovasyon yoluyla topluma hizmet etmek, sağlıklı bir çevreye bağlılık ve Herkes için ekonomik fırsat.

Amacımız, 2017 çalışmamızla aynı metodolojiyi kullanarak son on yılda en etkili iş dönüşümlerini gerçekleştiren küresel şirketleri belirlemekti. Araştırma ekibimiz S&P 500 ve Global 2000'deki tüm firmaları üç mercek kullanarak taradı:

  1. Yeni nesil: Şirket yeni ürünler, hizmetler, yeni pazarlar ve yeni iş modelleri yaratmada ne kadar başarılı oldu? Bu, birincil metriğimizi içerir: yeni büyüme alanlarına atfedilebilecek çekirdek dışındaki gelir yüzdesi.
  2. Çekirdeğin yeniden konumlandırılması: Şirket, eski işine yeni bir hayat vererek, geleneksel ana işini pazarlarındaki değişikliklere veya aksaklıklara ne kadar etkili bir şekilde uyarladı?
  3. Finansal bilgiler: Şirket, güçlü bir finansal ve borsa performansı kaydetti mi, yoksa tekrar yoluna girebilmek için işini kayıplardan veya yavaş büyümeden döndürdü mü? Dönüşüm döneminde her firma için farklı olan gelir CAGR'sine (bileşik yıllık büyüme oranı), karlılığa ve hisse senedi fiyatına CAGR'ye baktık.

Araştırmamızın ilk aşaması, stratejik dönüşüme doğru önemli ilerleme kaydeden 52 şirket belirledi - veri setimizde halka açık şirketlerin yalnızca %3'ü. Bu ikinci tur listeden bir Innosight ortak paneli, listeyi 27 finalistle daraltmak için oy kullandı. Üçüncü tur için, aşağıdaki şirketler Dönüşüm 20 olarak seçildi ve bir yönetim uzmanları paneli tarafından sıralandı (yargıçlara bakın).

Bu şirketlerin her biri, genel işin önemli bir payı haline gelen geleneksel çekirdeğinin dışında yeni büyüyen işler geliştirdi. Bununla birlikte, bu şirketleri başarıya iten şeyin, stratejik kararlara rehberlik eden ve günlük görevlere açıklık getiren kültüre daha yüksek bir amaç aşılama kararı olduğuna inanıyoruz.

1 numaralı şirket olan Netflix, buna bir örnektir. 2013'te CEO Reed Hastings, çalışanlara ve yatırımcılara, yalnızca içeriği dijital olarak dağıtmaktan Emmy ve Oscar kazanabilecek lider bir orijinal içerik üreticisi olmaya geçme taahhüdünü detaylandıran 11 sayfalık bir not yayınladı.

Notta belirtildiği gibi, “Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony veya Google ile genişlikte rekabet etmiyoruz ve edemeyiz. Son derece başarılı olmamız için odaklanmış bir tutku markası olmalıyız. Starbucks, 7-Eleven değil. Southwest, United değil. HBO, Bulaşık değil.”

Bu yeni amacı ortaya çıkardığından beri, Netflix geliri kabaca üç katına çıktı, karı 32 kat arttı ve hisse senedi CAGR'si S&P 500 için %11'e karşılık yıllık %57 arttı.

Yeni amaç bulmak

Karşılaştırılabilir bir şekilde, önleyici sağlık hizmetlerinin amaca yönelik misyonu, listeye giren diğer büyük kuruluşlarda büyük değişikliklere neden oldu. Çinli AIA Group, bir sağlık şirketi olmak için sigortacılığın ötesine geçerken, Hollandalı elektronik devi Philips, sağlık teknolojisine odaklanmak için eski aydınlatma işini büyük ölçüde elden çıkardı.

Listemizdeki teknoloji şirketleri, temel değişimlerinin bir parçası olarak kuruluşlarına amaç aşılamanın yollarını da keşfettiler.

Siemens, hissedar değerini en üst düzeye çıkarma amacının ötesine geçerek “topluma hizmet etme” misyonuna ulaştı. Bu dönüşüm, 2014 yılında Yapay Zeka ve Nesnelerin İnterneti gibi teknolojilerin kullanılması çağrısında bulunan Vision 2020 adlı bir planla başladı. Ancak misyonu değiştirmek aynı zamanda kültürü de değiştirmeyi gerektiriyordu. Siemens USA CEO'su Barbara Humpton, "Herhangi bir dönüşümün önündeki en büyük engel, kelimenin tam anlamıyla her zaman işleri yapma şeklimizdir" diyor. Şirkete daha yüksek bir amaç aşılamak, karar vermeyi merkezden her iş birimine yaymak için çağrıda bulundu, böylece yöneticiler ve sıradan çalışanlar gelecekteki başarıda bir payları olduğunu hissettiler. Humpton, "Sahiplik kültürü her şeyin merkezinde yer alıyor" diyor. Siemens'teki kültürdeki bu değişim, ana petrol ve gaz işini elden çıkarma ve sermayeyi, enerji verimliliği, yenilenebilir enerji depolama, dağıtılmış güç ve elektrikli araç mobilitesine odaklanan Dijital Endüstriler birimine ve Akıllı Altyapı işine yeniden yerleştirme planlarını harekete geçirdi.

Tencent Holdings örneğinde, şirket İnternet fırsatından yararlanmak, Çin'in yeni nesil dijital yerlileri için çevrimiçi sohbet forumları ve video oyunları başlatmak için 1998'de kuruldu. 2005 itibariyle, halka arzından kısa bir süre sonra Tencent amacını “kullanıcılarımızın temel ihtiyaçlarını karşılamaya çalışan Çevrimiçi Yaşam Tarzı stratejimizi uygulamak” olarak tanımladı.

Kurucu ve CEO Pony Ma Huateng, ancak sonraki yıllarda “dijital inovasyon yoluyla insan yaşamının kalitesini iyileştirme” misyonunu benimseyerek firmanın bakış açısını genişletti. 2011'den bu yana Tencent, eğitim ve eğlenceden otonom araçlara ve yolculuk paylaşımından fintech ve endüstriyel internete kadar uzanan yeni büyümeye büyük yatırım yaptı - bu alanlar birlikte şimdi 46 $'lık gelirinin %25'ini temsil ediyor. Tencent Education iş birimi aracılığıyla firma, şimdi bireyler, okullar ve eğitim yönetimi için eğitim içeriği ve hizmetleri geliştiriyor. Tüm bu büyüme, Tencent'in piyasa değerlemesinde 500 milyar doları aşan ilk Asyalı şirket olmasına yardımcı oldu.

2019'da Tencent, teknolojinin hayatımızdaki egemenliğine karşı artan küresel tepkiye yanıt olarak misyonunu bir kez daha geliştirdi ve onu şu noktalara indirdi: sosyal fayda için teknoloji.

Birkaç şirket, gezegeni kurtarmaya yardımcı olmak için organizasyonu yeniden odaklamanın özellikle güçlü olabileceğini keşfetti. Listemizde 16. olan Ecolab en iyi örnektir.

2000'lerin başında, Douglas Baker Jr. CEO'su olduğunda, Ecolab, endüstriyel temizleyiciler ve gıda güvenliği hizmetleri satarak yıllık %10 büyüyen 80 yaşında bir firmaydı. Baker, “Stratejik planımız elimizdekilerden daha fazlasını satmaktı” diyor. Şirket, 3,8 milyar dolarlık gelirinin çok ötesinde büyümek için komşu pazarlara veya yeni coğrafyalara taşınmaya devam edebilirdi, ancak Baker bunun yeterince cesur olmadığını hissetti.

Baker, dönüşümün müşterilerle konuşarak başladığını söylüyor. Temel ürünlerini satın alan müşteriler de temiz suya erişim konusundaki endişelerini dile getiriyorlardı. Ve yalnız değillerdi. 2030 yılı için yapılan projeksiyonlar, dünyanın GSYİH'sının %70'inin su sıkıntısı çeken bölgelerde olacağını, bunun başlıca örnekleri Kaliforniya ve Güney Hindistan olduğunu gösterdi.

2011 yılında Ecolab, su teknolojisi şirketi Nalco'yu 8 milyar dolarlık bir anlaşmayla satın aldığında 12 milyar dolarlık bir piyasa değerine sahipti. Birleşik şirket, üreticilerin ve hizmet firmalarının daha verimli su kullanıcıları olmalarına yardımcı olan dünyanın önde gelen donanım, yazılım ve kimya tedarikçilerinden biridir. Kuruluşu yönlendiren birincil ölçüt, müşterileri tarafından yılda ne kadar su tasarrufu yapıldığıdır; bu, 2030 hedefi olan 300 milyar galon karşısında şu anda 188 milyar galon seviyesinde bulunuyor.

Baker, “Vizyonumuzu genişlettik ve amacımız değişti” diyor. "Ekiplerimiz küresel meseleler hakkındaki farkındalıklarını artırdıkça, gururumuz da arttı." Ecolab'ın 55 milyar doları aşan piyasa değeri de, onu Amerika'nın en değerli 100 firması arasına yerleştiriyor.

Görev yapmak imkansız

Bu tür dönüşümler asla kolay değildir. Artık Ørsted olarak bilinen firma, petrol ve doğal gaz işletmelerini elden çıkardığında ve kömürü aşamalı olarak bırakmaya başladığında, bu, acilen doldurulması gereken devasa bir kazanç açığı yarattı. Şirket açık deniz rüzgar enerjisine yatırım yapmıştı, ancak teknoloji çok pahalıydı ve karadaki rüzgarın iki katından daha fazla enerji üretiyordu.

Poulsen yönetiminde Ørsted, eleştirmenlerin imkansız dediği bir misyona girişti: açık deniz rüzgarının fiyatını düşürürken ölçek elde etmek için sistematik bir "maliyet azaltma" programı. Şirket, Birleşik Krallık'ta üç büyük yeni okyanus tabanlı rüzgar çiftliği inşa ederken ve ABD'de lider bir şirket satın alırken maliyeti %60'tan fazla düşürmeyi başardı.

Sonuç: Daha önce yaklaşık %80'i Danimarka hükümetine ait olan Ørsted'in 2016'daki halka arzı yılın en büyük halka arzlarından biriydi. Net kar, dönüşüme başladığından bu yana 3 milyar dolar arttı ve Ørsted şu anda dünyanın en büyük açık deniz rüzgar şirketi ve hızla büyüyen küresel büyüme pazarından yaklaşık üçte bir pay alıyor.

Bu misyon değiştiricilerden çıkarılacak ders açıktır: Bir şirket, amansız bir değişim çağında hayatta kalır ve herhangi bir zamanda büyüklüğüne veya performansına göre değil, yeni bir gelecek yaratmak için kendini yeniden konumlandırma ve kaldıraç gücüne dayalı olarak hayatta kalır ve gelişir. bu amaca yönelik amaca yönelik bir misyon. Bu nedenle stratejik dönüşüm, 21. yüzyılın iş liderliği zorunluluğu olabilir.

Tam T20 çalışma sonuçlarını ve metodolojisini görmek için buraya tıklayın.

T20 Jüri Heyeti

  1. Rita McGrath, Columbia Business School'da yönetim profesörü
  2. BEH Swan Gin, Singapur Ekonomik Kalkınma Kurulu Başkanı
  3. Phil Coughlin, Expeditors (Seattle) Baş Strateji Sorumlusu
  4. Amantha Imber, Inventium CEO'su (Sidney, Avustralya)
  5. Nathan Furr, Strateji Profesörü, INSEAD

Editörün notu: Her sıralama veya dizin, belirli bir metodoloji ve veri kümesine dayalı olarak şirketleri veya yerleri analiz etmenin ve karşılaştırmanın yalnızca bir yoludur. HBR'de, tanımı gereği daha büyük bir resmin anlık görüntüsü olsa da, iyi tasarlanmış bir indeksin faydalı bilgiler sağlayabileceğine inanıyoruz. Metodolojiyi her zaman dikkatli bir şekilde okumanızı tavsiye ederiz.


Son On Yılın En İyi 20 İş Dönüşümü

Organizasyonu harekete geçiren daha yüksek amaçlı bir misyon belirlemeye yönelik stratejik dürtü, örgütler arasında ortak bir konudur. Dönüşüm 20, Innosight tarafından dünyanın en dönüştürücü şirketlerinden oluşan yeni bir araştırma. T-20 çalışması, yeni büyüme, ana faaliyet alanını yeniden konumlandırma ve finansal performans ile ölçülen son on yılda en yüksek etkili iş dönüşümlerini gerçekleştiren küresel şirketleri belirledi. Bu şirketlerin her biri, genel işin önemli bir payı haline gelen geleneksel çekirdeğinin dışında yeni büyüyen işler geliştirdi. Bununla birlikte, bu şirketleri başarıya iten şey, stratejik kararlara rehberlik eden ve günlük görevlere açıklık getiren kültüre daha yüksek bir amaç aşılama kararıdır.

2012 yılında Danimarka'nın en büyük enerji şirketi Danimarka Petrol ve Doğal Gaz, doğal gazın fiyatının %90 oranında düşmesi ve S&P'nin kredi notunu negatife düşürmesi nedeniyle mali krize girdi. Kurul, LEGO'da eski bir yönetici olan Henrik Poulsen'i yeni CEO olarak işe aldı. Bazı liderler, fiyatlar düzelene kadar işçileri işten çıkararak kriz yönetimi moduna girmiş olsa da, Poulsen bu anı temel bir değişim için bir fırsat olarak gördü.

Poulsen, “Tamamen yeni bir şirket kurma ihtiyacını gördük” diyor. Elektromanyetizma ilkelerini keşfeden efsanevi Danimarkalı bilim adamı Hans Christian Ørsted'den sonra firmayı Ørsted olarak yeniden adlandırdı. “Yeni bir temel iş kurmak ve sürdürülebilir büyüme için yeni alanlar bulmak için ihtiyacımız olan radikal bir dönüşüm olmalıydı. İklim değişikliğiyle mücadelede yaşanan değişimi inceledik ve siyahtan yeşil enerjiye ilk geçiş yapanlardan biri olmak için bu derin kararı yürekten veren birkaç şirketten biri olduk.”

Organizasyonu harekete geçiren daha yüksek amaçlı bir misyon belirlemeye yönelik bu stratejik dürtü, aşağıdakiler arasında ortak bir konudur. Dönüşüm 20, Innosight tarafından dünyanın en dönüştürücü şirketlerine ilişkin yeni bir araştırma. Bu yeni görüşü güçlendiren Business Roundtable, geçen ay 181 CEO tarafından imzalanmış bir bildiri yayınladı ve hissedarlara hizmet etmenin artık bir şirketin ana amacı olamayacağını, bunun inovasyon yoluyla topluma hizmet etmek, sağlıklı bir çevreye bağlılık ve Herkes için ekonomik fırsat.

Amacımız, 2017 çalışmamızla aynı metodolojiyi kullanarak son on yılda en etkili iş dönüşümlerini gerçekleştiren küresel şirketleri belirlemekti. Araştırma ekibimiz S&P 500 ve Global 2000'deki tüm firmaları üç mercek kullanarak taradı:

  1. Yeni nesil: Şirket yeni ürünler, hizmetler, yeni pazarlar ve yeni iş modelleri yaratmada ne kadar başarılı oldu? Bu, birincil metriğimizi içerir: yeni büyüme alanlarına atfedilebilecek çekirdek dışındaki gelir yüzdesi.
  2. Çekirdeğin yeniden konumlandırılması: Şirket, eski işine yeni bir hayat vererek, geleneksel ana işini pazarlarındaki değişikliklere veya aksaklıklara ne kadar etkili bir şekilde uyarladı?
  3. Finansal bilgiler: Şirket, güçlü bir finansal ve borsa performansı kaydetti mi, yoksa tekrar yoluna girebilmek için işini kayıplardan veya yavaş büyümeden döndürdü mü? Dönüşüm döneminde her firma için farklı olan gelir CAGR'sine (bileşik yıllık büyüme oranı), karlılığa ve hisse senedi fiyatına CAGR'ye baktık.

Araştırmamızın ilk aşaması, stratejik dönüşüme doğru önemli ilerleme kaydeden 52 şirket belirledi - veri setimizde halka açık şirketlerin yalnızca %3'ü. Bu ikinci tur listeden bir Innosight ortak paneli, listeyi 27 finalistle daraltmak için oy kullandı. Üçüncü tur için, aşağıdaki şirketler Dönüşüm 20 olarak seçildi ve bir yönetim uzmanları paneli tarafından sıralandı (yargıçlara bakın).

Bu şirketlerin her biri, genel işin önemli bir payı haline gelen geleneksel çekirdeğinin dışında yeni büyüyen işler geliştirdi. Bununla birlikte, bu şirketleri başarıya iten şeyin, stratejik kararlara rehberlik eden ve günlük görevlere açıklık getiren kültüre daha yüksek bir amaç aşılama kararı olduğuna inanıyoruz.

1 numaralı şirket olan Netflix, buna bir örnektir. 2013'te CEO Reed Hastings, çalışanlara ve yatırımcılara, yalnızca içeriği dijital olarak dağıtmaktan Emmy ve Oscar kazanabilecek lider bir orijinal içerik üreticisi olmaya geçme taahhüdünü detaylandıran 11 sayfalık bir not yayınladı.

Notta belirtildiği gibi, “Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony veya Google ile genişlikte rekabet etmiyoruz ve edemeyiz. Son derece başarılı olmamız için odaklanmış bir tutku markası olmalıyız. Starbucks, 7-Eleven değil. Southwest, United değil. HBO, Bulaşık değil.”

Bu yeni amacı ortaya çıkardığından beri, Netflix geliri kabaca üç katına çıktı, karı 32 kat arttı ve hisse senedi CAGR'si S&P 500 için %11'e karşılık yıllık %57 arttı.

Yeni amaç bulmak

Karşılaştırılabilir bir şekilde, önleyici sağlık hizmetlerinin amaca yönelik misyonu, listeye giren diğer büyük kuruluşlarda büyük değişikliklere neden oldu. Çinli AIA Group, bir sağlık şirketi olmak için sigortacılığın ötesine geçerken, Hollandalı elektronik devi Philips, sağlık teknolojisine odaklanmak için eski aydınlatma işini büyük ölçüde elden çıkardı.

Listemizdeki teknoloji şirketleri, temel değişimlerinin bir parçası olarak kuruluşlarına amaç aşılamanın yollarını da keşfettiler.

Siemens, hissedar değerini en üst düzeye çıkarma amacının ötesine geçerek “topluma hizmet etme” misyonuna ulaştı. Bu dönüşüm, 2014 yılında Yapay Zeka ve Nesnelerin İnterneti gibi teknolojilerin kullanılması çağrısında bulunan Vision 2020 adlı bir planla başladı. Ancak misyonu değiştirmek aynı zamanda kültürü de değiştirmeyi gerektiriyordu. Siemens USA CEO'su Barbara Humpton, "Herhangi bir dönüşümün önündeki en büyük engel, kelimenin tam anlamıyla her zaman işleri yapma şeklimizdir" diyor. Şirkete daha yüksek bir amaç aşılamak, karar vermeyi merkezden her iş birimine yaymak için çağrıda bulundu, böylece yöneticiler ve sıradan çalışanlar gelecekteki başarıda bir payları olduğunu hissettiler. Humpton, "Sahiplik kültürü her şeyin merkezinde yer alıyor" diyor. Siemens'teki kültürdeki bu değişim, ana petrol ve gaz işini elden çıkarma ve sermayeyi, enerji verimliliği, yenilenebilir enerji depolama, dağıtılmış güç ve elektrikli araç mobilitesine odaklanan Dijital Endüstriler birimine ve Akıllı Altyapı işine yeniden yerleştirme planlarını harekete geçirdi.

Tencent Holdings örneğinde, şirket İnternet fırsatından yararlanmak, Çin'in yeni nesil dijital yerlileri için çevrimiçi sohbet forumları ve video oyunları başlatmak için 1998'de kuruldu. 2005 itibariyle, halka arzından kısa bir süre sonra Tencent amacını “kullanıcılarımızın temel ihtiyaçlarını karşılamaya çalışan Çevrimiçi Yaşam Tarzı stratejimizi uygulamak” olarak tanımladı.

Kurucu ve CEO Pony Ma Huateng, ancak sonraki yıllarda “dijital inovasyon yoluyla insan yaşamının kalitesini iyileştirme” misyonunu benimseyerek firmanın bakış açısını genişletti. 2011'den bu yana Tencent, eğitim ve eğlenceden otonom araçlara ve yolculuk paylaşımından fintech ve endüstriyel internete kadar uzanan yeni büyümeye büyük yatırım yaptı - bu alanlar birlikte şimdi 46 $'lık gelirinin %25'ini temsil ediyor. Tencent Education iş birimi aracılığıyla firma, şimdi bireyler, okullar ve eğitim yönetimi için eğitim içeriği ve hizmetleri geliştiriyor. Tüm bu büyüme, Tencent'in piyasa değerlemesinde 500 milyar doları aşan ilk Asyalı şirket olmasına yardımcı oldu.

2019'da Tencent, teknolojinin hayatımızdaki egemenliğine karşı artan küresel tepkiye yanıt olarak misyonunu bir kez daha geliştirdi ve onu şu noktalara indirdi: sosyal fayda için teknoloji.

Birkaç şirket, gezegeni kurtarmaya yardımcı olmak için organizasyonu yeniden odaklamanın özellikle güçlü olabileceğini keşfetti. Listemizde 16. olan Ecolab en iyi örnektir.

2000'lerin başında, Douglas Baker Jr. CEO'su olduğunda, Ecolab, endüstriyel temizleyiciler ve gıda güvenliği hizmetleri satarak yıllık %10 büyüyen 80 yaşında bir firmaydı. Baker, “Stratejik planımız elimizdekilerden daha fazlasını satmaktı” diyor. Şirket, 3,8 milyar dolarlık gelirinin çok ötesinde büyümek için komşu pazarlara veya yeni coğrafyalara taşınmaya devam edebilirdi, ancak Baker bunun yeterince cesur olmadığını hissetti.

Baker, dönüşümün müşterilerle konuşarak başladığını söylüyor. Temel ürünlerini satın alan müşteriler de temiz suya erişim konusundaki endişelerini dile getiriyorlardı. Ve yalnız değillerdi. 2030 yılı için yapılan projeksiyonlar, dünyanın GSYİH'sının %70'inin su sıkıntısı çeken bölgelerde olacağını, bunun başlıca örnekleri Kaliforniya ve Güney Hindistan olduğunu gösterdi.

2011 yılında Ecolab, su teknolojisi şirketi Nalco'yu 8 milyar dolarlık bir anlaşmayla satın aldığında 12 milyar dolarlık bir piyasa değerine sahipti. Birleşik şirket, üreticilerin ve hizmet firmalarının daha verimli su kullanıcıları olmalarına yardımcı olan dünyanın önde gelen donanım, yazılım ve kimya tedarikçilerinden biridir. Kuruluşu yönlendiren birincil ölçüt, müşterileri tarafından yılda ne kadar su tasarrufu yapıldığıdır; bu, 2030 hedefi olan 300 milyar galon karşısında şu anda 188 milyar galon seviyesinde bulunuyor.

Baker, “Vizyonumuzu genişlettik ve amacımız değişti” diyor. "Ekiplerimiz küresel meseleler hakkındaki farkındalıklarını artırdıkça, gururumuz da arttı." Ecolab'ın 55 milyar doları aşan piyasa değeri de, onu Amerika'nın en değerli 100 firması arasına yerleştiriyor.

Görev yapmak imkansız

Bu tür dönüşümler asla kolay değildir. Artık Ørsted olarak bilinen firma, petrol ve doğal gaz işletmelerini elden çıkardığında ve kömürü aşamalı olarak bırakmaya başladığında, bu, acilen doldurulması gereken devasa bir kazanç açığı yarattı. Şirket açık deniz rüzgar enerjisine yatırım yapmıştı, ancak teknoloji çok pahalıydı ve karadaki rüzgarın iki katından daha fazla enerji üretiyordu.

Poulsen yönetiminde Ørsted, eleştirmenlerin imkansız dediği bir misyona girişti: açık deniz rüzgarının fiyatını düşürürken ölçek elde etmek için sistematik bir "maliyet azaltma" programı. Şirket, Birleşik Krallık'ta üç büyük yeni okyanus tabanlı rüzgar çiftliği inşa ederken ve ABD'de lider bir şirket satın alırken maliyeti %60'tan fazla düşürmeyi başardı.

Sonuç: Daha önce yaklaşık %80'i Danimarka hükümetine ait olan Ørsted'in 2016'daki halka arzı yılın en büyük halka arzlarından biriydi. Net kar, dönüşüme başladığından bu yana 3 milyar dolar arttı ve Ørsted şu anda dünyanın en büyük açık deniz rüzgar şirketi ve hızla büyüyen küresel büyüme pazarından yaklaşık üçte bir pay alıyor.

Bu misyon değiştiricilerden çıkarılacak ders açıktır: Bir şirket, amansız bir değişim çağında hayatta kalır ve herhangi bir zamanda büyüklüğüne veya performansına göre değil, yeni bir gelecek yaratmak için kendini yeniden konumlandırma ve kaldıraç gücüne dayalı olarak hayatta kalır ve gelişir. bu amaca yönelik amaca yönelik bir misyon. Bu nedenle stratejik dönüşüm, 21. yüzyılın iş liderliği zorunluluğu olabilir.

Tam T20 çalışma sonuçlarını ve metodolojisini görmek için buraya tıklayın.

T20 Jüri Heyeti

  1. Rita McGrath, Columbia Business School'da yönetim profesörü
  2. BEH Swan Gin, Singapur Ekonomik Kalkınma Kurulu Başkanı
  3. Phil Coughlin, Expeditors (Seattle) Baş Strateji Sorumlusu
  4. Amantha Imber, Inventium CEO'su (Sidney, Avustralya)
  5. Nathan Furr, Strateji Profesörü, INSEAD

Editörün notu: Her sıralama veya dizin, belirli bir metodoloji ve veri kümesine dayalı olarak şirketleri veya yerleri analiz etmenin ve karşılaştırmanın yalnızca bir yoludur. HBR'de, tanımı gereği daha büyük bir resmin anlık görüntüsü olsa da, iyi tasarlanmış bir indeksin faydalı bilgiler sağlayabileceğine inanıyoruz. Metodolojiyi her zaman dikkatli bir şekilde okumanızı tavsiye ederiz.


Son On Yılın En İyi 20 İş Dönüşümü

Organizasyonu harekete geçiren daha yüksek amaçlı bir misyon belirlemeye yönelik stratejik dürtü, örgütler arasında ortak bir konudur. Dönüşüm 20, Innosight tarafından dünyanın en dönüştürücü şirketlerinden oluşan yeni bir araştırma. T-20 çalışması, yeni büyüme, ana faaliyet alanını yeniden konumlandırma ve finansal performans ile ölçülen son on yılda en yüksek etkili iş dönüşümlerini gerçekleştiren küresel şirketleri belirledi. Bu şirketlerin her biri, genel işin önemli bir payı haline gelen geleneksel çekirdeğinin dışında yeni büyüyen işler geliştirdi. Bununla birlikte, bu şirketleri başarıya iten şey, stratejik kararlara rehberlik eden ve günlük görevlere açıklık getiren kültüre daha yüksek bir amaç aşılama kararıdır.

2012 yılında Danimarka'nın en büyük enerji şirketi Danimarka Petrol ve Doğal Gaz, doğal gazın fiyatının %90 oranında düşmesi ve S&P'nin kredi notunu negatife düşürmesi nedeniyle mali krize girdi. Kurul, LEGO'da eski bir yönetici olan Henrik Poulsen'i yeni CEO olarak işe aldı. Bazı liderler, fiyatlar düzelene kadar işçileri işten çıkararak kriz yönetimi moduna girmiş olsa da, Poulsen bu anı temel bir değişim için bir fırsat olarak gördü.

Poulsen, “Tamamen yeni bir şirket kurma ihtiyacını gördük” diyor. Elektromanyetizma ilkelerini keşfeden efsanevi Danimarkalı bilim adamı Hans Christian Ørsted'den sonra firmayı Ørsted olarak yeniden adlandırdı. “Yeni bir temel iş kurmak ve sürdürülebilir büyüme için yeni alanlar bulmak için ihtiyacımız olan radikal bir dönüşüm olmalıydı. İklim değişikliğiyle mücadelede yaşanan değişimi inceledik ve siyahtan yeşil enerjiye ilk geçiş yapanlardan biri olmak için bu derin kararı yürekten veren birkaç şirketten biri olduk.”

Organizasyonu harekete geçiren daha yüksek amaçlı bir misyon belirlemeye yönelik bu stratejik dürtü, aşağıdakiler arasında ortak bir konudur. Dönüşüm 20, Innosight tarafından dünyanın en dönüştürücü şirketlerine ilişkin yeni bir araştırma. Bu yeni görüşü güçlendiren Business Roundtable, geçen ay 181 CEO tarafından imzalanmış bir bildiri yayınladı ve hissedarlara hizmet etmenin artık bir şirketin ana amacı olamayacağını, bunun inovasyon yoluyla topluma hizmet etmek, sağlıklı bir çevreye bağlılık ve Herkes için ekonomik fırsat.

Amacımız, 2017 çalışmamızla aynı metodolojiyi kullanarak son on yılda en etkili iş dönüşümlerini gerçekleştiren küresel şirketleri belirlemekti. Araştırma ekibimiz S&P 500 ve Global 2000'deki tüm firmaları üç mercek kullanarak taradı:

  1. Yeni nesil: Şirket yeni ürünler, hizmetler, yeni pazarlar ve yeni iş modelleri yaratmada ne kadar başarılı oldu? Bu, birincil metriğimizi içerir: yeni büyüme alanlarına atfedilebilecek çekirdek dışındaki gelir yüzdesi.
  2. Çekirdeğin yeniden konumlandırılması: Şirket, eski işine yeni bir hayat vererek, geleneksel ana işini pazarlarındaki değişikliklere veya aksaklıklara ne kadar etkili bir şekilde uyarladı?
  3. Finansal bilgiler: Şirket, güçlü bir finansal ve borsa performansı kaydetti mi, yoksa tekrar yoluna girebilmek için işini kayıplardan veya yavaş büyümeden döndürdü mü? Dönüşüm döneminde her firma için farklı olan gelir CAGR'sine (bileşik yıllık büyüme oranı), karlılığa ve hisse senedi fiyatına CAGR'ye baktık.

Araştırmamızın ilk aşaması, stratejik dönüşüme doğru önemli ilerleme kaydeden 52 şirket belirledi - veri setimizde halka açık şirketlerin yalnızca %3'ü. Bu ikinci tur listeden bir Innosight ortak paneli, listeyi 27 finalistle daraltmak için oy kullandı. Üçüncü tur için, aşağıdaki şirketler Dönüşüm 20 olarak seçildi ve bir yönetim uzmanları paneli tarafından sıralandı (yargıçlara bakın).

Bu şirketlerin her biri, genel işin önemli bir payı haline gelen geleneksel çekirdeğinin dışında yeni büyüyen işler geliştirdi. Bununla birlikte, bu şirketleri başarıya iten şeyin, stratejik kararlara rehberlik eden ve günlük görevlere açıklık getiren kültüre daha yüksek bir amaç aşılama kararı olduğuna inanıyoruz.

1 numaralı şirket olan Netflix, buna bir örnektir. 2013'te CEO Reed Hastings, çalışanlara ve yatırımcılara, yalnızca içeriği dijital olarak dağıtmaktan Emmy ve Oscar kazanabilecek lider bir orijinal içerik üreticisi olmaya geçme taahhüdünü detaylandıran 11 sayfalık bir not yayınladı.

Notta belirtildiği gibi, “Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony veya Google ile genişlikte rekabet etmiyoruz ve edemeyiz. Son derece başarılı olmamız için odaklanmış bir tutku markası olmalıyız. Starbucks, 7-Eleven değil. Southwest, United değil. HBO, Bulaşık değil.”

Bu yeni amacı ortaya çıkardığından beri, Netflix geliri kabaca üç katına çıktı, karı 32 kat arttı ve hisse senedi CAGR'si S&P 500 için %11'e karşılık yıllık %57 arttı.

Yeni amaç bulmak

Karşılaştırılabilir bir şekilde, önleyici sağlık hizmetlerinin amaca yönelik misyonu, listeye giren diğer büyük kuruluşlarda büyük değişikliklere neden oldu. Çinli AIA Group, bir sağlık şirketi olmak için sigortacılığın ötesine geçerken, Hollandalı elektronik devi Philips, sağlık teknolojisine odaklanmak için eski aydınlatma işini büyük ölçüde elden çıkardı.

Listemizdeki teknoloji şirketleri, temel değişimlerinin bir parçası olarak kuruluşlarına amaç aşılamanın yollarını da keşfettiler.

Siemens, hissedar değerini en üst düzeye çıkarma amacının ötesine geçerek “topluma hizmet etme” misyonuna ulaştı. Bu dönüşüm, 2014 yılında Yapay Zeka ve Nesnelerin İnterneti gibi teknolojilerin kullanılması çağrısında bulunan Vision 2020 adlı bir planla başladı. Ancak misyonu değiştirmek aynı zamanda kültürü de değiştirmeyi gerektiriyordu. Siemens USA CEO'su Barbara Humpton, "Herhangi bir dönüşümün önündeki en büyük engel, kelimenin tam anlamıyla her zaman işleri yapma şeklimizdir" diyor. Şirkete daha yüksek bir amaç aşılamak, karar vermeyi merkezden her iş birimine yaymak için çağrıda bulundu, böylece yöneticiler ve sıradan çalışanlar gelecekteki başarıda bir payları olduğunu hissettiler. Humpton, "Sahiplik kültürü her şeyin merkezinde yer alıyor" diyor. Siemens'teki kültürdeki bu değişim, ana petrol ve gaz işini elden çıkarma ve sermayeyi, enerji verimliliği, yenilenebilir enerji depolama, dağıtılmış güç ve elektrikli araç mobilitesine odaklanan Dijital Endüstriler birimine ve Akıllı Altyapı işine yeniden yerleştirme planlarını harekete geçirdi.

Tencent Holdings örneğinde, şirket İnternet fırsatından yararlanmak, Çin'in yeni nesil dijital yerlileri için çevrimiçi sohbet forumları ve video oyunları başlatmak için 1998'de kuruldu. 2005 itibariyle, halka arzından kısa bir süre sonra Tencent amacını “kullanıcılarımızın temel ihtiyaçlarını karşılamaya çalışan Çevrimiçi Yaşam Tarzı stratejimizi uygulamak” olarak tanımladı.

Kurucu ve CEO Pony Ma Huateng, ancak sonraki yıllarda “dijital inovasyon yoluyla insan yaşamının kalitesini iyileştirme” misyonunu benimseyerek firmanın bakış açısını genişletti. 2011'den bu yana Tencent, eğitim ve eğlenceden otonom araçlara ve yolculuk paylaşımından fintech ve endüstriyel internete kadar uzanan yeni büyümeye büyük yatırım yaptı - bu alanlar birlikte şimdi 46 $'lık gelirinin %25'ini temsil ediyor. Tencent Education iş birimi aracılığıyla firma, şimdi bireyler, okullar ve eğitim yönetimi için eğitim içeriği ve hizmetleri geliştiriyor. Tüm bu büyüme, Tencent'in piyasa değerlemesinde 500 milyar doları aşan ilk Asyalı şirket olmasına yardımcı oldu.

2019'da Tencent, teknolojinin hayatımızdaki egemenliğine karşı artan küresel tepkiye yanıt olarak misyonunu bir kez daha geliştirdi ve onu şu noktalara indirdi: sosyal fayda için teknoloji.

Birkaç şirket, gezegeni kurtarmaya yardımcı olmak için organizasyonu yeniden odaklamanın özellikle güçlü olabileceğini keşfetti. Listemizde 16. olan Ecolab en iyi örnektir.

2000'lerin başında, Douglas Baker Jr. CEO'su olduğunda, Ecolab, endüstriyel temizleyiciler ve gıda güvenliği hizmetleri satarak yıllık %10 büyüyen 80 yaşında bir firmaydı. Baker, “Stratejik planımız elimizdekilerden daha fazlasını satmaktı” diyor. Şirket, 3,8 milyar dolarlık gelirinin çok ötesinde büyümek için komşu pazarlara veya yeni coğrafyalara taşınmaya devam edebilirdi, ancak Baker bunun yeterince cesur olmadığını hissetti.

Baker, dönüşümün müşterilerle konuşarak başladığını söylüyor. Temel ürünlerini satın alan müşteriler de temiz suya erişim konusundaki endişelerini dile getiriyorlardı. Ve yalnız değillerdi. 2030 yılı için yapılan projeksiyonlar, dünyanın GSYİH'sının %70'inin su sıkıntısı çeken bölgelerde olacağını, bunun başlıca örnekleri Kaliforniya ve Güney Hindistan olduğunu gösterdi.

2011 yılında Ecolab, su teknolojisi şirketi Nalco'yu 8 milyar dolarlık bir anlaşmayla satın aldığında 12 milyar dolarlık bir piyasa değerine sahipti. Birleşik şirket, üreticilerin ve hizmet firmalarının daha verimli su kullanıcıları olmalarına yardımcı olan dünyanın önde gelen donanım, yazılım ve kimya tedarikçilerinden biridir. Kuruluşu yönlendiren birincil ölçüt, müşterileri tarafından yılda ne kadar su tasarrufu yapıldığıdır; bu, 2030 hedefi olan 300 milyar galon karşısında şu anda 188 milyar galon seviyesinde bulunuyor.

Baker, “Vizyonumuzu genişlettik ve amacımız değişti” diyor. "Ekiplerimiz küresel meseleler hakkındaki farkındalıklarını artırdıkça, gururumuz da arttı." Ecolab'ın 55 milyar doları aşan piyasa değeri de, onu Amerika'nın en değerli 100 firması arasına yerleştiriyor.

Görev yapmak imkansız

Bu tür dönüşümler asla kolay değildir. Artık Ørsted olarak bilinen firma, petrol ve doğal gaz işletmelerini elden çıkardığında ve kömürü aşamalı olarak bırakmaya başladığında, bu, acilen doldurulması gereken devasa bir kazanç açığı yarattı. Şirket açık deniz rüzgar enerjisine yatırım yapmıştı, ancak teknoloji çok pahalıydı ve karadaki rüzgarın iki katından daha fazla enerji üretiyordu.

Poulsen yönetiminde Ørsted, eleştirmenlerin imkansız dediği bir misyona girişti: açık deniz rüzgarının fiyatını düşürürken ölçek elde etmek için sistematik bir "maliyet azaltma" programı. Şirket, Birleşik Krallık'ta üç büyük yeni okyanus tabanlı rüzgar çiftliği inşa ederken ve ABD'de lider bir şirket satın alırken maliyeti %60'tan fazla düşürmeyi başardı.

Sonuç: Daha önce yaklaşık %80'i Danimarka hükümetine ait olan Ørsted'in 2016'daki halka arzı yılın en büyük halka arzlarından biriydi. Net kar, dönüşüme başladığından bu yana 3 milyar dolar arttı ve Ørsted şu anda dünyanın en büyük açık deniz rüzgar şirketi ve hızla büyüyen küresel büyüme pazarından yaklaşık üçte bir pay alıyor.

Bu misyon değiştiricilerden çıkarılacak ders açıktır: Bir şirket, amansız bir değişim çağında hayatta kalır ve herhangi bir zamanda büyüklüğüne veya performansına göre değil, yeni bir gelecek yaratmak için kendini yeniden konumlandırma ve kaldıraç gücüne dayalı olarak hayatta kalır ve gelişir. bu amaca yönelik amaca yönelik bir misyon. Bu nedenle stratejik dönüşüm, 21. yüzyılın iş liderliği zorunluluğu olabilir.

Tam T20 çalışma sonuçlarını ve metodolojisini görmek için buraya tıklayın.

T20 Jüri Heyeti

  1. Rita McGrath, Columbia Business School'da yönetim profesörü
  2. BEH Swan Gin, Singapur Ekonomik Kalkınma Kurulu Başkanı
  3. Phil Coughlin, Expeditors (Seattle) Baş Strateji Sorumlusu
  4. Amantha Imber, Inventium CEO'su (Sidney, Avustralya)
  5. Nathan Furr, Strateji Profesörü, INSEAD

Editörün notu: Her sıralama veya dizin, belirli bir metodoloji ve veri kümesine dayalı olarak şirketleri veya yerleri analiz etmenin ve karşılaştırmanın yalnızca bir yoludur. HBR'de, tanımı gereği daha büyük bir resmin anlık görüntüsü olsa da, iyi tasarlanmış bir indeksin faydalı bilgiler sağlayabileceğine inanıyoruz. Metodolojiyi her zaman dikkatli bir şekilde okumanızı tavsiye ederiz.


Videoyu izle: The Unicorn สตารทอพพนลาน:. Hungry Hub จองโตะรานอาหารจานเดยวในราคาบฟเฟต (Kasım 2021).